李東生：TCL卡位戰(zhàn) 產(chǎn)業(yè)鏈整合應(yīng)對巨虧環(huán)境

    TCL董事長李東生(微博)

    雖然董事長李東生新蓄的“一字胡”平添文藝范兒，但中小投資者可能更關(guān)注TCL集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱TCL)最新發(fā)布的年報預(yù)告。

    1月5日，TCL集團(tuán)公布了2011年度業(yè)績預(yù)告：“預(yù)計公司2011年全年實現(xiàn)凈利潤約為155,000萬-180,000萬元，較上年同期(47,240.32萬元)增長約230%-280%，歸屬于上市公司股東的凈利潤約為95,000萬-110,000萬元，較上年同期(43,253.85萬元)增長約120%-150%�！�

    而在此前一天，解密TCL30年企業(yè)史的《鷹的重生》新書發(fā)布會在北京召開，李東生和財經(jīng)作家吳曉波攜手做宣傳。

    業(yè)績大增、新書出版，2012開年TCL雙喜臨門，公司股價更是借大盤上漲之勢，在1月10日午后封上漲停。TCL高調(diào)再出發(fā)。

    然而談及TCL，國際化并購是繞不開的話題。對此，業(yè)界至今仍存在不同的聲音。

    有觀點認(rèn)為：“在TCL忙于整合阿爾卡特和湯姆遜資產(chǎn)的過去幾年，也正是蘋果改寫手機(jī)市場格局的幾年，也正是三星、LG借助核心器件優(yōu)勢引領(lǐng)市場變革的幾年。”

    而學(xué)者吳敬璉為《鷹的重生》所做序言中寫道：“如果一家企業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)市場或者加工出口市場上經(jīng)過歷練，企業(yè)制度和管理體系也已基本形成，在做出認(rèn)真準(zhǔn)備的條件下沖出世界，放手一搏，完全有可能開辟出一片新天地�！�…他們(TCL)當(dāng)年做出走出去的決策，雖然需要很大的勇氣和冒險精神，方向卻是完全正確的�！�

    以上兩種聲音，一個站在現(xiàn)在的時點，一個站在過去的時點，都不無道理，但在李東生看來，國際化并購與創(chuàng)新能力并不矛盾，他甚至認(rèn)為正是因為并購了阿爾卡特，才讓TCL通訊成為國內(nèi)第一批獲得手機(jī)牌照的10家企業(yè)的唯一幸存者。

    “TCL通訊2011年銷售的4400萬臺手機(jī)中，4100萬臺是銷往海外市場”，在李東生看來，國際化并沒有失敗，需要反思的恰恰是對技術(shù)趨勢的判斷。

    “我們并購的時候有一樣?xùn)|西沒看準(zhǔn)，就是說未來電視會往哪個方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當(dāng)時更多人認(rèn)為是PDP等離子，當(dāng)時湯姆遜有很強(qiáng)的DLP技術(shù)，我們認(rèn)為湯姆遜的背投(DLP)更勝等離子，結(jié)果一腦門子扎下去，結(jié)果賠了大錢�！泵鎸Α队⒉拧酚浾�，李東生并不諱言當(dāng)初的判斷失誤。

    而今，與其糾結(jié)于過去的失誤，不如關(guān)注當(dāng)下與未來。2011年，TCL主要發(fā)起與投資的華星光電液晶面板8.5代線已經(jīng)開始生產(chǎn)。目前TCL已經(jīng)具備了從液晶面板、液晶模組到整機(jī)的全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。

    著眼當(dāng)下，李東生面臨最大的挑戰(zhàn)是：TCL的再出發(fā)之路是否會因技術(shù)的升級而陷入不利?

    面對未來，中國家電企業(yè)家更需反思：不缺乏調(diào)動各種資源的能力，也不缺乏國際化魄力，更不缺乏管理效率，但大多數(shù)家電產(chǎn)業(yè)為何總游走在產(chǎn)業(yè)鏈下端，跟隨國際家電巨頭亦步亦趨，其根本何在?三星、LG迅速崛起的內(nèi)因又是什么?

    夏普悔婚 華星出世

    三年前，李東生找到負(fù)責(zé)液晶項目籌備的賀成明，問道：“夏普不跟咱合作了，我們也很難找到其他家，要是TCL自己單獨干，你有沒有信心?”賀成明乍聽之后愣了一下，但馬上反應(yīng)過來，斬釘截鐵地說了一個字：“有�！�

    李東生就是用這一次簡短的對話，讓華星光電避免了夭折的命運。

    2011年8月，《英才》記者采訪海信集團(tuán)(微博)董事長周厚健時，曾經(jīng)問及為何不考慮投資液晶面板，周厚健認(rèn)為巨額投資所帶來的風(fēng)險已經(jīng)超出了自己的可控范圍�？梢�，投資風(fēng)險是讓中國企業(yè)家望而卻步的首要原因。

    那為何剛從國際化浴火重生不久的李東生要進(jìn)入液晶面板領(lǐng)域?這其實與TCL在液晶模組領(lǐng)域的成功嘗試不無關(guān)系。

    據(jù)TCL總裁薄連明介紹：液晶電視其實有三大重要環(huán)節(jié)，第一是面板，第二是模組，第三是整機(jī)。而從技術(shù)上來說，整機(jī)環(huán)節(jié)附加值很低，而且技術(shù)創(chuàng)新空間很小，如果要開發(fā)新技術(shù)，必須從面板和模組入手。當(dāng)時國內(nèi)彩電企業(yè)所需的液晶面板全部依賴進(jìn)口，含背光模組的液晶面板占到整機(jī)成本的70%-80%，不僅價格高，而且經(jīng)常因采購成本高和缺貨而受制于人。

    作為TCL而言，進(jìn)入投資較小的模組領(lǐng)域成為第一選擇。2006年時，李東生就向已經(jīng)擔(dān)任深圳市委書記的李鴻忠提出一個由國內(nèi)彩電企業(yè)共同投資興建液晶模組廠的“聚龍”計劃。

    但是這個聚龍計劃顯然不會得到上游面板廠商的支持，韓國和臺灣地區(qū)的面板企業(yè)更害怕這個“聚龍計劃”成為中國電視企業(yè)的價格聯(lián)盟。同時，由于參股企業(yè)眾多，各有想法，最終聯(lián)盟破裂。

    這并沒有讓李東生喪失信心，終于在2007年末，TCL與三星達(dá)成合作協(xié)議，建設(shè)一個液晶模組廠。四條生產(chǎn)線，一條由三星設(shè)計，其他三條生產(chǎn)線在此基礎(chǔ)上，參考其他工廠設(shè)計優(yōu)化而成。這讓TCL終于獲得了自主建設(shè)液晶模組生產(chǎn)線的能力，同時建立了自己的研發(fā)團(tuán)隊。此后，TCL又進(jìn)行了二期兩條生產(chǎn)線的建設(shè)。

    在模組領(lǐng)域小試牛刀的同時，李東生啟動了進(jìn)入液晶面板的計劃，并自2007年開始與當(dāng)時技術(shù)最為領(lǐng)先的夏普進(jìn)行了接觸。但是，夏普條件苛刻，要求引進(jìn)二手的6代生產(chǎn)線，這讓李東生無法接受。

    但是2009年8月，夏普卻突然選擇了南京市和南京中電熊貓作為合作伙伴，三方達(dá)成共識：轉(zhuǎn)讓二手6代線的同時捆綁8.5代線。一波三折之后，就出現(xiàn)了本段開頭的一幕。

    讓李東生斷然下此決定的或許還有富士康董事長郭臺銘的樣板。在不到4年的時間里，富士康依靠一支招聘來的技術(shù)團(tuán)隊，從零開始，做成了一個很有競爭力的液晶面板項目——群創(chuàng)光電。這讓李東生感到，只要找到一個合適的團(tuán)隊，機(jī)會總是有的。

    而正當(dāng)李東生準(zhǔn)備招兵買馬時，臺灣群創(chuàng)和奇美換股合并給T C L一個機(jī)會，在很短的時間內(nèi)，T C L就招聘到近百名臺灣專業(yè)工程師。同時，曾出任LG顯示業(yè)務(wù)副社長的金植表示愿意加入華星光電。

    機(jī)緣巧合，讓華星光電起步就聚集了各路液晶面板“高手”，李東生本人也底氣倍增，一人認(rèn)購2.5億元增發(fā)股份，最終募集45億元資金。而在深圳市政府的支持下，華星光電245億資本迅速到位。

    從夏普悔婚，到2010年5月的核心團(tuán)隊亮相，7月定向增發(fā)資金到位，再到在2011年8月8日，華星光電正式投產(chǎn)，前后僅用兩年時間。

    然而華星光電的投產(chǎn)時機(jī)卻遭遇了行業(yè)最冷的冬天，液晶面板價格持續(xù)下降，這不禁讓人為李東生和TCL又捏了一把汗。

    對于未來的業(yè)績，李東生并不十分擔(dān)憂：“液晶面板是一個周期性行業(yè)，沒辦法保證投產(chǎn)的時點就是最好的，供求平衡打破之后，還會再恢復(fù)平衡，關(guān)鍵點是我們的競爭力。如果你的競爭力能夠達(dá)到中位數(shù)以上，那你就有機(jī)會賺錢。”

    有分析師指出T C L的未來盈利能力關(guān)鍵在于面板的良品率，而對此，薄連明向《英才》記者透露：目前良品率正在爬坡，2011年底的任務(wù)是達(dá)到76%，但目前華星光電已經(jīng)超過了既定目標(biāo)，達(dá)到80%以上，集團(tuán)給華星光電定的今年的目標(biāo)是98%，如果達(dá)到這個就是世界級的水平了。目前模組廠的良品率已經(jīng)達(dá)到或超過三星的水平。