柳傳志：救火隊(duì)員解甲

    柳并不諱言與前任CEO阿梅里奧持不同意見(jiàn)。在他看來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人行事太注重短期目標(biāo)。更重要的是，聯(lián)想的優(yōu)秀文化受到威脅，比如，下級(jí)輕易做出承諾最終無(wú)法兌現(xiàn)，而上級(jí)對(duì)此持寬容態(tài)度。尤其讓柳無(wú)法容忍和原諒的，是聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績(jī)已在懸崖邊上。

    在他重新出任董事長(zhǎng)后，他說(shuō)服董事會(huì)將公司全權(quán)交給楊元慶打理，并在2009年年初，成立LEC執(zhí)委會(huì)——這是柳傳志管理三要素中的“建班子”的現(xiàn)實(shí)操作版。

    復(fù)出的頭三個(gè)月，柳傳志投入全部精力在聯(lián)想集團(tuán)上。他和楊元慶商量，用一個(gè)8人LEC團(tuán)隊(duì)替換了過(guò)去近30人的臃腫團(tuán)隊(duì)；LEC執(zhí)委會(huì)每月召開(kāi)一次，目標(biāo)就是團(tuán)結(jié)班子的核心成員一塊務(wù)虛，一塊討論重大的事兒，一塊制訂戰(zhàn)略，這是老聯(lián)想人所熟知的集體領(lǐng)導(dǎo)模式。

    同時(shí)，柳在海外全面復(fù)制聯(lián)想自創(chuàng)的雙業(yè)務(wù)模式，即將業(yè)務(wù)分為零售客戶(hù)和組織客戶(hù)，分別采取分銷(xiāo)和直銷(xiāo)模式。該模式幫助聯(lián)想在中國(guó)打敗戴爾，但不被阿梅里奧所重視——在柳的帶領(lǐng)下，這家中國(guó)最大的PC制造商迅速找回了失去的方向感與自信。

    2011年11月，聯(lián)想集團(tuán)拿出一份驕人的成績(jī)單：市場(chǎng)份額從他接手時(shí)的約7%增加到13.5%，名次也從第四上升到第二，并連續(xù)8個(gè)季度保持了行業(yè)內(nèi)最快的增長(zhǎng)速度。

    這在很大程度上要?dú)w功于公司重新建立了以中國(guó)人為重心的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逆境——柳傳志終于有資本再次退居幕后。

    在過(guò)去三年里，柳傳志不僅有序謀劃了聯(lián)想事業(yè)的傳承，他還成功地將聯(lián)想控股轉(zhuǎn)變?yōu)橐患艺嬲�的民營(yíng)企業(yè)。

    卸任聯(lián)想集團(tuán)，并不意味著這個(gè)67歲的企業(yè)家將享受天倫之樂(lè)，“卸任是為了做好現(xiàn)在的聯(lián)想控股，還有非常繁重而有意思的工作等著我做�！绷鴤髦鞠蚰戏街苣┯浾弑硎�。

    在聯(lián)想控股的版圖上，已經(jīng)擁有聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、弘毅投資、聯(lián)想投資、融科智地、神州租車(chē)等多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，年?duì)I業(yè)額1470億元，這無(wú)疑是個(gè)龐然大物。柳聲稱(chēng)，聯(lián)想控股在2014-2016年整體上市是一個(gè)明確的目標(biāo)，而在上市之前，聯(lián)想控股新打造的部分核心資產(chǎn)必須陸續(xù)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，這意味著留給柳傳志的時(shí)間很短。

    為此，柳制定了一個(gè)“二級(jí)火箭”計(jì)劃，第一級(jí)火箭包括現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)和物流供應(yīng)鏈，他希望在公司上市時(shí)這些業(yè)務(wù)能夠?yàn)槭兄堤峁┳銐蛑�撐；第二�?jí)火箭包括化工、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、健康養(yǎng)老等，能為公司上市后保持穩(wěn)定增長(zhǎng)提供保證。

    前聯(lián)想集團(tuán)新興市場(chǎng)部門(mén)總裁陳紹鵬毛遂自薦，擔(dān)任農(nóng)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人后，讓他真正下定了決心進(jìn)入新行業(yè)——現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，他的一貫原則是，如果找不到合適的領(lǐng)軍人，寧愿不做。柳傳志深知要將農(nóng)業(yè)食品做好，風(fēng)險(xiǎn)是很大的。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題就會(huì)使品牌遭到損失。所以，要在管理、文化上都非常有能力的企業(yè)才能做到。

    “我們沒(méi)有能力承擔(dān)整個(gè)國(guó)家的大農(nóng)業(yè)體系，但是我們對(duì)品牌食品可以分門(mén)別類(lèi)地一行一行地做，需要把全產(chǎn)業(yè)鏈都照顧到�！绷鴤髦菊f(shuō)。

    這位中國(guó)改革開(kāi)放之后第一批教父級(jí)人物，還熱衷于指出中國(guó)各種社會(huì)問(wèn)題的本質(zhì)，“中國(guó)經(jīng)濟(jì)要繼續(xù)發(fā)展的話(huà)，不僅要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)的改革，也需要政治、社會(huì)、文化的改革�！边@位一次次躲過(guò)政治與商業(yè)震蕩的企業(yè)家一再向記者強(qiáng)調(diào)，他希望的是改革和改良，不是革命。