柳傳志：救火隊(duì)員解甲

    柳傳志 （CFP/圖）

    2011年11月2日晚8點(diǎn)，北京香格里拉大飯店，柳傳志緩緩走上燈火輝煌的講臺(tái)，宣布自己將卸任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職，第二次將聯(lián)想集團(tuán)交給楊元慶。

    回憶到自己和聯(lián)想曾走過(guò)的艱辛的路，柳傳志在講臺(tái)上數(shù)次哽咽。這位一向以“拐大彎”著稱的中國(guó)商界教父，在3年前重新接手了一個(gè)“爛攤子”：受到金融危機(jī)的影響，聯(lián)想2008年第四季度虧損達(dá)9700萬(wàn)美元，楊元慶甚至被外籍董事要求下課。

    很多人都認(rèn)為，在退休后復(fù)出，柳傳志冒著很大的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。然而他卻通過(guò)他特有的管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)將市場(chǎng)份額從7%提高到13.5%，一舉超過(guò)宏碁和戴爾，位列全球PC第二。

    柳傳志顯然知道什么時(shí)候急流勇退。但這不是他真正的退休時(shí)刻，從聯(lián)想集團(tuán)卸任，是為了讓自己致身于新的嘗試——在看空中國(guó)的聲音中，其領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想控股大手筆投資實(shí)業(yè)領(lǐng)域，試圖在混沌的中國(guó)商業(yè)界復(fù)制自己和聯(lián)想的傳奇。

    “現(xiàn)在，我終于可以全力去推動(dòng)聯(lián)想控股在2014年-2016年的整體上市了。”這位已經(jīng)年滿67歲的老人在接受記者采訪時(shí)聲稱，等到聯(lián)想控股上市后穩(wěn)定兩年，他才會(huì)為自己艱苦但輝煌的職業(yè)生涯畫上一個(gè)句號(hào)。

    如非聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC后陷入混亂，又因金融危機(jī)沖擊遭受巨創(chuàng)，柳傳志聯(lián)想控股的實(shí)業(yè)之路將走得更快更遠(yuǎn)了。但如非他出面，聯(lián)想集團(tuán)不可能如此迅速地終結(jié)動(dòng)蕩，并在生死存亡之際仍將文化作為根本問(wèn)題來(lái)抓�！傲�坐在那里，就是一種神話。他是可以超越語(yǔ)言的。”聯(lián)想集團(tuán)非執(zhí)行董事田溯寧這樣說(shuō)道。

    回顧在聯(lián)想集團(tuán)的這三年，柳傳志最得意的成就是幫楊元慶搭建了一個(gè)有凝聚力的戰(zhàn)斗班子。這仍舊是從1990年代中期起便為外界所熟知的柳氏管理三要素——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。在柳的言傳身教下，聯(lián)想過(guò)去培養(yǎng)出了楊元慶、郭為、趙令歡、孫宏斌、俞永福等獨(dú)擋一面的帥才，堪稱“夢(mèng)之隊(duì)”了。

柳傳志：救火隊(duì)員解甲(2)

    柳并不諱言與前任CEO阿梅里奧持不同意見。在他看來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人行事太注重短期目標(biāo)。更重要的是，聯(lián)想的優(yōu)秀文化受到威脅，比如，下級(jí)輕易做出承諾最終無(wú)法兌現(xiàn)，而上級(jí)對(duì)此持寬容態(tài)度。尤其讓柳無(wú)法容忍和原諒的，是聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績(jī)已在懸崖邊上。

    在他重新出任董事長(zhǎng)后，他說(shuō)服董事會(huì)將公司全權(quán)交給楊元慶打理，并在2009年年初，成立LEC執(zhí)委會(huì)——這是柳傳志管理三要素中的“建班子”的現(xiàn)實(shí)操作版。

    復(fù)出的頭三個(gè)月，柳傳志投入全部精力在聯(lián)想集團(tuán)上。他和楊元慶商量，用一個(gè)8人LEC團(tuán)隊(duì)替換了過(guò)去近30人的臃腫團(tuán)隊(duì)；LEC執(zhí)委會(huì)每月召開一次，目標(biāo)就是團(tuán)結(jié)班子的核心成員一塊務(wù)虛，一塊討論重大的事兒，一塊制訂戰(zhàn)略，這是老聯(lián)想人所熟知的集體領(lǐng)導(dǎo)模式。

    同時(shí)，柳在海外全面復(fù)制聯(lián)想自創(chuàng)的雙業(yè)務(wù)模式，即將業(yè)務(wù)分為零售客戶和組織客戶，分別采取分銷和直銷模式。該模式幫助聯(lián)想在中國(guó)打敗戴爾，但不被阿梅里奧所重視——在柳的帶領(lǐng)下，這家中國(guó)最大的PC制造商迅速找回了失去的方向感與自信。

    2011年11月，聯(lián)想集團(tuán)拿出一份驕人的成績(jī)單：市場(chǎng)份額從他接手時(shí)的約7%增加到13.5%，名次也從第四上升到第二，并連續(xù)8個(gè)季度保持了行業(yè)內(nèi)最快的增長(zhǎng)速度。

    這在很大程度上要?dú)w功于公司重新建立了以中國(guó)人為重心的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逆境——柳傳志終于有資本再次退居幕后。

    在過(guò)去三年里，柳傳志不僅有序謀劃了聯(lián)想事業(yè)的傳承，他還成功地將聯(lián)想控股轉(zhuǎn)變?yōu)橐患艺嬲�的民營(yíng)企業(yè)。

    卸任聯(lián)想集團(tuán)，并不意味著這個(gè)67歲的企業(yè)家將享受天倫之樂，“卸任是為了做好現(xiàn)在的聯(lián)想控股，還有非常繁重而有意思的工作等著我做。”柳傳志向南方周末記者表示。

    在聯(lián)想控股的版圖上，已經(jīng)擁有聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、弘毅投資、聯(lián)想投資、融科智地、神州租車等多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，年?duì)I業(yè)額1470億元，這無(wú)疑是個(gè)龐然大物。柳聲稱，聯(lián)想控股在2014-2016年整體上市是一個(gè)明確的目標(biāo)，而在上市之前，聯(lián)想控股新打造的部分核心資產(chǎn)必須陸續(xù)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，這意味著留給柳傳志的時(shí)間很短。

    為此，柳制定了一個(gè)“二級(jí)火箭”計(jì)劃，第一級(jí)火箭包括現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)和物流供應(yīng)鏈，他希望在公司上市時(shí)這些業(yè)務(wù)能夠?yàn)槭兄堤峁┳銐蛑�撐；第二�?jí)火箭包括化工、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、健康養(yǎng)老等，能為公司上市后保持穩(wěn)定增長(zhǎng)提供保證。

    前聯(lián)想集團(tuán)新興市場(chǎng)部門總裁陳紹鵬毛遂自薦，擔(dān)任農(nóng)業(yè)部門負(fù)責(zé)人后，讓他真正下定了決心進(jìn)入新行業(yè)——現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，他的一貫原則是，如果找不到合適的領(lǐng)軍人，寧愿不做。柳傳志深知要將農(nóng)業(yè)食品做好，風(fēng)險(xiǎn)是很大的。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題就會(huì)使品牌遭到損失。所以，要在管理、文化上都非常有能力的企業(yè)才能做到。

    “我們沒有能力承擔(dān)整個(gè)國(guó)家的大農(nóng)業(yè)體系，但是我們對(duì)品牌食品可以分門別類地一行一行地做，需要把全產(chǎn)業(yè)鏈都照顧到�！绷鴤髦菊f(shuō)。

    這位中國(guó)改革開放之后第一批教父級(jí)人物，還熱衷于指出中國(guó)各種社會(huì)問(wèn)題的本質(zhì)，“中國(guó)經(jīng)濟(jì)要繼續(xù)發(fā)展的話，不僅要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)的改革，也需要政治、社會(huì)、文化的改革。”這位一次次躲過(guò)政治與商業(yè)震蕩的企業(yè)家一再向記者強(qiáng)調(diào)，他希望的是改革和改良，不是革命。