理想與市場競爭沖突 索尼再陷危局

     最糟糕的經(jīng)營者？

    1997年，索尼推出全平面特麗瓏彩色電視機(jī)。得益于特麗瓏彩電，1998年～2000年，索尼彩電業(yè)務(wù)迅速成長，市場份額一度超過了松下電器。但是，索尼不得不承認(rèn)，在液晶電視投放市場的時(shí)間上，它確實(shí)落后于其他企業(yè)。不愿意和其他企業(yè)技術(shù)雷同的文化基因，導(dǎo)致工程師們在選擇液晶顯示器、等離子顯示器或其他平板技術(shù)方面猶豫不決。

    1999年，索尼成功研發(fā)并開始銷售記憶棒隨聲聽。這比iPod早了兩年。但是，由于擔(dān)心影響其音樂業(yè)務(wù)，加上工程師對大造聲勢的市場推廣不屑一顧，該產(chǎn)品并沒有取得其應(yīng)有的市場地位。

    到2003年，索尼的表現(xiàn)開始呈螺旋式下降趨勢。在2003年4月1日～2004年3月31日的財(cái)年中，索尼銷售額僅增長了0.3%;營業(yè)利潤下滑了46.7%，稅前利潤下滑了41.8%，凈利潤下降了23.4%。當(dāng)年，出井伸之被美國商務(wù)雜志《商業(yè)周刊》評為“最糟糕的經(jīng)營者”。

    這次危機(jī)被業(yè)界稱為“索尼震撼”。

    前所未有的危局

    讓索尼走出“索尼震撼”的依然是索尼的工程師。2006年，第三代Playstation的推出，讓索尼暫時(shí)獲得了恢復(fù)。

    但是好景不長，任天堂的Wii和微軟的Xbox很快超越了Playstation，與此同時(shí)，筆記本電腦的電池門事件大大地羞辱了追求技術(shù)和質(zhì)量的索尼工程師們。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代欠下的課程沒來得及補(bǔ)上，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新課程接踵而來。三星和蘋果的后來居上，將索尼擠出消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的第一梯隊(duì)。主打音樂播放的Walkman手機(jī)和主打娛樂的Cyber-shot手機(jī)根本無法和蘋果等智能手機(jī)競爭。2011年，索尼結(jié)束了與愛立信的合作，重新開展索尼移動(dòng)的業(yè)務(wù)。

    電視機(jī)業(yè)務(wù)連續(xù)8年虧損，索尼集團(tuán)連續(xù)4年虧損，2011財(cái)年虧損額高達(dá)64億美元。業(yè)界一直認(rèn)為，索尼積重難返。

    與前幾次危機(jī)不同，這次危機(jī)并非僅是索尼危局，而是日本制造業(yè)的群體性事件。自2008年以來，松下、東芝、NEC、夏普、索尼等日本企業(yè)相繼出現(xiàn)虧損，在剛剛結(jié)束的2011財(cái)年，夏普銷售收入305億美元，同比下降18.7%;凈利潤虧損約46.6億美元。松下預(yù)計(jì)上一個(gè)財(cái)年虧損額增至7800億日元(約合102億美元)，不僅創(chuàng)松下年度虧損紀(jì)錄，也將創(chuàng)日本制造企業(yè)虧損新高。此時(shí)，全球第二大存儲(chǔ)芯片廠商的爾必達(dá)提交了破產(chǎn)申請，該公司已經(jīng)負(fù)債56億美元。

    虧損并不可怕，可怕的是喪失盈利能力。在歷次危機(jī)中，固執(zhí)的工程師文化是索尼陷入困局的導(dǎo)火索，也是索尼走出危機(jī)的動(dòng)力。面對新危局，新任CEO兼總裁平井一夫提出了索尼商業(yè)帝國振興計(jì)劃。

    但能否在工程師文化與市場現(xiàn)實(shí)主義之間尋找到平衡點(diǎn)，決定著這一計(jì)劃的成敗。