京東商城：最具爭議和可能性的B2C渠道

上周和互聯(lián)網(wǎng)的幾個大佬們吃飯，無意聊到“京東模式”。有人觀點保守，有人認為京東模式必死無疑。在這里貢獻出來，和大家分享。

京東模式不靠譜的理由：

京東做得越大賠得越多。為了保證產(chǎn)品低價，他們產(chǎn)品的加價率很低。這樣加上物流、人員、管理、庫房、廣告之后，基本上處于賠錢的狀態(tài)。現(xiàn)金流越高、賠的越多。

這個行業(yè)永遠有低價跟進者，永遠會有一個更傻的人，站在你后面砸錢。你有錢砸2個億干2年，后面就有個準備了3個億干3年的。當年易趣進中國砸了2個億，結果淘寶一來，先宣布免費，產(chǎn)品也比易趣做得好。

B2C 會受到C2C 的沖擊。京東賣的東西，淘寶上肯定有賣，而且大部分商品價格一定會比京東便宜。

蘇寧和國美成功的秘訣有幾條。一是促銷員的作用，當你到蘇寧想買某類商品的時候，會有幾波促銷員輪番轟炸。二是特供產(chǎn)品，經(jīng)常會在蘇寧或者國美看到，某產(chǎn)品寫上“蘇寧特供”，這樣保護了商家的價格。三是避免直接競爭。如果蘇寧和國美開在同一個地方，這時候經(jīng)銷商會把1、3、5幾個型號的產(chǎn)品放進國美，讓2、4、6型號的產(chǎn)品進蘇寧。互聯(lián)網(wǎng)太透明了。

京東起家在3C 市場，冰箱、洗衣機、液晶電視這種體積龐大的家電商品不太符合網(wǎng)絡交易的商品屬性，會有一定的局限性，而這一部分是家電市場最賺錢的。

京東模式靠譜的原因：

電子商務的支付和物流系統(tǒng)已經(jīng)非常完善，京東已經(jīng)站在別人的肩膀上。這一點要感謝馬云的淘寶作為開路先鋒，對中國網(wǎng)上交易所做出的貢獻。

網(wǎng)購總有一天會超過線下購物，并成為最主要的購物方式。

京東在期待一個爆發(fā)點。一旦出現(xiàn)爆發(fā)點的時候，京東是最大、最出名的3C 交易商，并且其他競爭者并不能夠用錢砸過他，他就成功了。它擁有的規(guī)模注定了別人是很難超越的。

同一種產(chǎn)品，淘寶小店比淘寶商城的東西更加便宜，但價格并不是用戶選擇的唯一理由。

互聯(lián)網(wǎng)界不被看好的模式可能是存在機會的。比如N年前的QQ，那個時候大家認為這么個小東西，怎么會有前途。結果呢，QQ的始祖ICQ已經(jīng)沒了，但是QQ確是中國互聯(lián)網(wǎng)的領頭羊。

京東能不能成功，業(yè)內(nèi)有句話，“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。”說的是如果某個事情做的太早了，就容易被別人抄了后路。京東是不是做得太早了，誰也不知道。如果它正好趕上了那個浪潮，說不定他們就是殺出重圍者。

亞馬遜何以如此性感？

在最初幾年，一些短視的投資人總是問貝佐斯什么時候盈利這樣的傻問題。說到底，他們沒有理解亞馬遜商業(yè)模式的本質(zhì)

如果單以市盈率來算，亞馬遜該是當下全球最性感的互聯(lián)網(wǎng)公司。2007年以來，它的市盈率一直在50倍以上，相當于Google和蘋果的兩倍。資本市場高看亞馬遜一眼，與亞馬遜不斷地持續(xù)創(chuàng)新有關。

貝佐斯是為數(shù)不多，在上個世紀90年代中期就看懂互聯(lián)網(wǎng)和電子商務本質(zhì)的一個人。

電子商務從本質(zhì)上就兩端，一個是客戶端，另一個是服務器端。這在傳統(tǒng)商業(yè)領域，其實也司空見慣。一個是前臺，另一個是后臺。貝佐斯所做的就是一邊建立起一個強大的后端，這個后端包括亞馬遜長期以來在服務器和數(shù)據(jù)中心上的不計成本的投入；另一端則是在為了更好地服務客戶的需求，在庫房、物流、供應鏈管理以及UI上大力花功夫。

說到底，貝佐斯看到的是相比傳統(tǒng)生意模式，通過技術手段的進步和支持，電子商務對單個用戶的維系成本更低，服務更好，黏性更強，貝佐斯的亞馬遜所做的是建立起這樣的一個平臺。這也是為什么過去幾年，一些短視的投資人和分析人士總是問貝佐斯什么時候贏利的傻問題。說到底，還是沒有理解到亞馬遜商業(yè)模式的本質(zhì)。

亞馬遜的發(fā)展過程，可以大致分幾個階段。第一階段是1995年年中創(chuàng)辦，1997年5月上市，隨后泡沫破滅。第二階段是2000年到2003年，其標志性事件是亞馬遜開始贏利。第三階段是2003年到2006年，亞馬遜開始持續(xù)盈利。2006年之后，進入第四個階段，亞馬遜開始有了眼花繚亂的舉動，開放第三方平臺給商家，推電子閱讀器kindle，云存儲平臺等等。

業(yè)內(nèi)一直有亞馬遜到底是一家IT公司還是一家零售商業(yè)公司的爭論。這是電子商務公司硬幣的兩面，IT技術是手段，零售商業(yè)是運營表現(xiàn)。放在整個美國的零售或者供應鏈背景下，亞馬遜扮演的是個先行者和引領者的角色。亞馬遜在電子商務領域的全球市場上對手已經(jīng)不多了。沃爾瑪是一個。沃爾瑪也在做電子商務平臺，并與一些大學和研究機構在合作。但其信息系統(tǒng)的后臺研發(fā)比亞馬遜要落后一到兩個檔次，對線上用戶的銷售行為研究也需要很多課要補�，F(xiàn)在，亞馬遜的市值大概是300-400億美元的范圍，大約是沃爾瑪?shù)?/10強，但未來兩者的價值此消彼長是必然的。亞馬遜在追，沃爾瑪在守。

中國會不會出現(xiàn)亞馬遜這樣的公司？理論上很難。中國電子商務的發(fā)展從一開始就是有兩個派別，一個以王峻濤為代表的IT 派，另一個是以馬云為代表的商務派。但如今只有一個派別在唱戲，那就是商務派。這與我們的投資人和創(chuàng)業(yè)者急功近利有關，也與目前中國電子商務公司缺乏技術含量和后臺投入有關。

中國要出現(xiàn)亞馬遜樣的公司，第一是需要中國經(jīng)濟的高速發(fā)展和消費的持續(xù)提升，這個機會很大。第二，投資人要有足夠的心理準備。亞馬遜入口有張12.5億美元的債券支票，這個投資額換算成人民幣是接近100億的量級。第三是CEO和運營團隊要有很高的素質(zhì)。CEO要既有想象力，又能有很好的平衡能力。他既要有技術架構和系統(tǒng)設計的能力，也要有商業(yè)意識和電子商務領域的運營經(jīng)驗；他既要有超強的商業(yè)運營能力，也要對電子商務的本質(zhì)有很深的理解，對信息技術手段有深刻認知。這樣的三個特點湊在一個人身上很難。這個人能否帶出一個好團隊更難。形成團隊后，他們否能一路走到底更是難上加難。