京東商城：最具爭議和可能性的B2C渠道

對話劉強東 京東為什么沒利潤？

文｜本刊記者 張凱鋒

《創(chuàng)業(yè)家》：你做過代理、連鎖和電子商務。這一路走來，最大的感觸是什么？

劉強東：我做了幾年代理商，感覺是代理商必然會消亡，因為這個環(huán)節(jié)沒有太多價值，所以2001年才會去做零售。2004年，我做B2C，其實當時并沒有B2C的概念，只是做網(wǎng)上零售。我做傳統(tǒng)渠道的時候，對供應鏈效率的概念還比較模糊。但是我知道，做零售商必須要控制成本，提高供應鏈的效率。只要我成本比你低，別的條件一樣的話，我能賺錢而你要虧錢。我今天還抱著不變的理論，只要我成本比你低，我沒什么可怕的。怎么打，到頭我肯定不會敗，如果我成本比你高，打到最后一定失敗。

《創(chuàng)業(yè)家》：亞馬遜在贏利之前虧損了8年，京東會經(jīng)過同樣的過程嗎？

劉強東：亞馬遜開始的時候虧損？最主要的原因是，它最初選擇的產(chǎn)品是書籍和音像，適合在網(wǎng)上賣，能夠迅速把規(guī)模做起來，樹立起來影響。但它客單值太小，單價太低，這樣單筆交易的成本就會很高。亞馬遜后來為什么能實現(xiàn)贏利？當它賣的產(chǎn)品客單值達到80美元的時候，它就實現(xiàn)贏利了。京東和亞馬遜的模式還是不一樣的，我們把所有的資本集中在一個地方，利用3C產(chǎn)品單價高的優(yōu)點，可以實現(xiàn)贏利。其實我們2004年-2006年都是贏利的，只是不多而已。

《創(chuàng)業(yè)家》：有人說京東的特點只是低價格，“平進平出”，公司本身不賺錢，沒有什么價值。

劉強東：京東并不是“平進平出”，不是100塊錢進貨，再100塊錢賣出去，那確實沒一點價值。京東只是維持費用率跟毛利率差不多而已。如果我的費用率是5%的話，100塊錢進貨，我105就賣了，這樣可能我沒什么凈利潤，但并不虧本。為什么要這樣做？當我的銷售額只有幾十億，兩個點的凈利率是多少？只有幾千萬，這個量級的贏利是沒有意義的。

《創(chuàng)業(yè)家》：京東2008年上了大家電產(chǎn)品，如何和國美蘇寧這樣的家電連鎖巨頭正面競爭？

劉強東：做零售看的永遠是成本和效率。雖然我現(xiàn)在比它小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，效率永遠比它快的話，我就不怕它，因為它不可能把所有產(chǎn)品的價格降到和我一樣。

《創(chuàng)業(yè)家》：京東為什么要自己建物流公司，成本會不會太高？

劉強東：我相信三年之內(nèi)，任何一家快遞公司都達不到我們的標準和消費者的標準。現(xiàn)在的消費者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全滿足我的需求，只能自己建�，F(xiàn)在我們的物流公司是京東的全資子公司，專門做快遞業(yè)務，跟申通、圓通的企業(yè)性質一樣。如果有一天第三方配送公司的服務質量、效率都能達到我的標準，消費者都能滿意的時候，我隨時可以甩掉。

《創(chuàng)業(yè)家》：從3C擴展到家電是比較合理的產(chǎn)品拓展，但現(xiàn)在就上百貨產(chǎn)品是不是有點太著急 了？

劉強東：上日用百貨不是為了吸引新用戶，而是為了滿足已經(jīng)注冊的用戶。因為他們每天都投訴我們，要求我們賣化妝品、賣鞋。他們希望網(wǎng)上購物都找京東。現(xiàn)在，京東上日用百貨的位置也不多，主要還是3C產(chǎn)品。我99%的時間和精力還是會放在3C，可能三年甚至五年我都不會在百貨上花多少精力的。但十年后看，京東一定做一個大而全。

用最快的速度跨過規(guī)模這道坎

京東現(xiàn)在是在仰攻，它面臨的最大問題是量還不夠大，它要用最快的速度跨過這道坎。從戰(zhàn)略上說，劉強東不應該追求短期利潤

文｜滕斌圣

京東商城的商業(yè)模式說起來很簡單，就是電子商務。雖然劉強東一再強調(diào)，他不認為京東是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，他說京東就是做零售，是一個零售商。不管怎么看，京東實際上通過電子商務進入一個本來競爭已經(jīng)很激烈、壟斷性已經(jīng)很強的行業(yè)。

這些年來，家電企業(yè)對國美、蘇寧的依賴越來越大，這兩家渠道商占家電消費市場1/3的份額。去年，海爾的凈利潤只有1.5%，其他廠商大都在1%以下。這種格局和國美蘇寧的強勢是分不開的。正當家電企業(yè)很沮喪，覺得這個格局很難打破的時候，京東商城讓我們看到了一條可能的路徑。這個路徑在國外已經(jīng)取得了成功。比如，美國的新蛋(Newegg.com)是全美規(guī)模最大的IT數(shù)碼類網(wǎng)上零售商賣3C產(chǎn)品；亞馬遜做網(wǎng)上零售已經(jīng)很成功。為什么家電就不能用這個模式做起來？安裝、物流、導購，這些都不是真正的障礙。

對于京東而言，它崛起的前提是突破廠商對它的控制。它的出現(xiàn)打亂了既有渠道的格局。廠商對它又愛又恨。愛的是它提供了第三條道路，廠商可以以此向國美、蘇寧討價還價。恨的是在這個過程中，京東的價格優(yōu)勢很大，對現(xiàn)有體系沖擊得太厲害，廠商的第二條，甚至于第一條道路給攪亂了，這種陣痛是很厲害的。所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級經(jīng)銷商供貨，就是為了控制京東的降價幅度，制造一個防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大，家電企業(yè)是樂見其成的。

不過，當京東做到一定規(guī)模后，它一樣會把價格抬上去。這就涉及京東的贏利能力問題。對于一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，成長性是它早期的主要目標。京東商城不是不可以贏利，如果要盈利，就不會有這么快的發(fā)展。它放棄了眼前的一些利益，追求更快的發(fā)展速度。這是一個企業(yè)的路徑選擇問題，而不是它的模式注定不能贏利。當京東的銷量達到一定規(guī)模，它漲價1%，東西不會賣不出去。現(xiàn)在京東的第二輪融資已經(jīng)到位，從戰(zhàn)略上說，劉強東不應該追求短期利潤。

京東做得很辛苦，它現(xiàn)在是在仰攻。它面臨的最大問題是量還不夠大，而且它要用最快的速度跨過這道坎。就好像你要游過一個水下通道，必須憋一口氣，游到對岸才能換氣。最好的方法當然是越快游越好。這種成長軌跡在國美早期也曾發(fā)生過。國美占用廠商資金、向廠商攤派費用，目的就是為了獲得最快的發(fā)展速度。一旦做大了，這些廠商就被它綁架了。這對國美是個正循環(huán)，對廠商是惡循環(huán)。對京東來說，同樣如此。沒有量，就無從談行業(yè)地位，規(guī)模是行業(yè)話語權的惟一來源。這是一環(huán)扣一環(huán)的。如果京東追求現(xiàn)在贏利，上不了規(guī)模，就不可能把成本降低，未來就更沒有利潤。

京東何時可以贏利？我感覺，當它在同一產(chǎn)品上的銷量達到國美1/10的時候，它對國美的威脅就很大了，廠商會加大對它的支持。京東會有一個大的跨越。

對于京東的大而全戰(zhàn)略，我不是很認同。要知道，并非客戶的所有需求你都要滿足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著稱。當有客戶提出，讓它搞頭等艙、商務艙的時候，它的董事會否決了，因為這些服務會讓西南航空的商業(yè)模式不夠純粹。只有純粹的才是高效的。京東現(xiàn)在要明確舉出一面旗幟，而不是到處插旗。