對話劉強東 京東為什么沒利潤?
文|本刊記者 張凱鋒
《創(chuàng)業(yè)家》:你做過代理、連鎖和電子商務。這一路走來,最大的感觸是什么?
劉強東:我做了幾年代理商,感覺是代理商必然會消亡,因為這個環(huán)節(jié)沒有太多價值,所以2001年才會去做零售。2004年,我做B2C,其實當時并沒有B2C的概念,只是做網(wǎng)上零售。我做傳統(tǒng)渠道的時候,對供應鏈效率的概念還比較模糊。但是我知道,做零售商必須要控制成本,提高供應鏈的效率。只要我成本比你低,別的條件一樣的話,我能賺錢而你要虧錢。我今天還抱著不變的理論,只要我成本比你低,我沒什么可怕的。怎么打,到頭我肯定不會敗,如果我成本比你高,打到最后一定失敗。
《創(chuàng)業(yè)家》:亞馬遜在贏利之前虧損了8年,京東會經(jīng)過同樣的過程嗎?
劉強東:亞馬遜開始的時候虧損?最主要的原因是,它最初選擇的產(chǎn)品是書籍和音像,適合在網(wǎng)上賣,能夠迅速把規(guī)模做起來,樹立起來影響。但它客單值太小,單價太低,這樣單筆交易的成本就會很高。亞馬遜后來為什么能實現(xiàn)贏利?當它賣的產(chǎn)品客單值達到80美元的時候,它就實現(xiàn)贏利了。京東和亞馬遜的模式還是不一樣的,我們把所有的資本集中在一個地方,利用3C產(chǎn)品單價高的優(yōu)點,可以實現(xiàn)贏利。其實我們2004年-2006年都是贏利的,只是不多而已。
《創(chuàng)業(yè)家》:有人說京東的特點只是低價格,“平進平出”,公司本身不賺錢,沒有什么價值。
劉強東:京東并不是“平進平出”,不是100塊錢進貨,再100塊錢賣出去,那確實沒一點價值。京東只是維持費用率跟毛利率差不多而已。如果我的費用率是5%的話,100塊錢進貨,我105就賣了,這樣可能我沒什么凈利潤,但并不虧本。為什么要這樣做?當我的銷售額只有幾十億,兩個點的凈利率是多少?只有幾千萬,這個量級的贏利是沒有意義的。
《創(chuàng)業(yè)家》:京東2008年上了大家電產(chǎn)品,如何和國美蘇寧這樣的家電連鎖巨頭正面競爭?
劉強東:做零售看的永遠是成本和效率。雖然我現(xiàn)在比它小很多很多,但是只要我的成本能永遠比它低,效率永遠比它快的話,我就不怕它,因為它不可能把所有產(chǎn)品的價格降到和我一樣。
《創(chuàng)業(yè)家》:京東為什么要自己建物流公司,成本會不會太高?
劉強東:我相信三年之內(nèi),任何一家快遞公司都達不到我們的標準和消費者的標準。現(xiàn)在的消費者很挑剔,要求也很高,第三方物流公司不能完全滿足我的需求,只能自己建,F(xiàn)在我們的物流公司是京東的全資子公司,專門做快遞業(yè)務,跟申通、圓通的企業(yè)性質一樣。如果有一天第三方配送公司的服務質量、效率都能達到我的標準,消費者都能滿意的時候,我隨時可以甩掉。
《創(chuàng)業(yè)家》:從3C擴展到家電是比較合理的產(chǎn)品拓展,但現(xiàn)在就上百貨產(chǎn)品是不是有點太著急 了?
劉強東:上日用百貨不是為了吸引新用戶,而是為了滿足已經(jīng)注冊的用戶。因為他們每天都投訴我們,要求我們賣化妝品、賣鞋。他們希望網(wǎng)上購物都找京東。現(xiàn)在,京東上日用百貨的位置也不多,主要還是3C產(chǎn)品。我99%的時間和精力還是會放在3C,可能三年甚至五年我都不會在百貨上花多少精力的。但十年后看,京東一定做一個大而全。
用最快的速度跨過規(guī)模這道坎
京東現(xiàn)在是在仰攻,它面臨的最大問題是量還不夠大,它要用最快的速度跨過這道坎。從戰(zhàn)略上說,劉強東不應該追求短期利潤
文|滕斌圣
京東商城的商業(yè)模式說起來很簡單,就是電子商務。雖然劉強東一再強調(diào),他不認為京東是一個互聯(lián)網(wǎng)公司,他說京東就是做零售,是一個零售商。不管怎么看,京東實際上通過電子商務進入一個本來競爭已經(jīng)很激烈、壟斷性已經(jīng)很強的行業(yè)。
這些年來,家電企業(yè)對國美、蘇寧的依賴越來越大,這兩家渠道商占家電消費市場1/3的份額。去年,海爾的凈利潤只有1.5%,其他廠商大都在1%以下。這種格局和國美蘇寧的強勢是分不開的。正當家電企業(yè)很沮喪,覺得這個格局很難打破的時候,京東商城讓我們看到了一條可能的路徑。這個路徑在國外已經(jīng)取得了成功。比如,美國的新蛋(Newegg.com)是全美規(guī)模最大的IT數(shù)碼類網(wǎng)上零售商賣3C產(chǎn)品;亞馬遜做網(wǎng)上零售已經(jīng)很成功。為什么家電就不能用這個模式做起來?安裝、物流、導購,這些都不是真正的障礙。
對于京東而言,它崛起的前提是突破廠商對它的控制。它的出現(xiàn)打亂了既有渠道的格局。廠商對它又愛又恨。愛的是它提供了第三條道路,廠商可以以此向國美、蘇寧討價還價。恨的是在這個過程中,京東的價格優(yōu)勢很大,對現(xiàn)有體系沖擊得太厲害,廠商的第二條,甚至于第一條道路給攪亂了,這種陣痛是很厲害的。所以很多廠商不向京東直供,而是讓一二級經(jīng)銷商供貨,就是為了控制京東的降價幅度,制造一個防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大,家電企業(yè)是樂見其成的。
不過,當京東做到一定規(guī)模后,它一樣會把價格抬上去。這就涉及京東的贏利能力問題。對于一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說,成長性是它早期的主要目標。京東商城不是不可以贏利,如果要盈利,就不會有這么快的發(fā)展。它放棄了眼前的一些利益,追求更快的發(fā)展速度。這是一個企業(yè)的路徑選擇問題,而不是它的模式注定不能贏利。當京東的銷量達到一定規(guī)模,它漲價1%,東西不會賣不出去。現(xiàn)在京東的第二輪融資已經(jīng)到位,從戰(zhàn)略上說,劉強東不應該追求短期利潤。
京東做得很辛苦,它現(xiàn)在是在仰攻。它面臨的最大問題是量還不夠大,而且它要用最快的速度跨過這道坎。就好像你要游過一個水下通道,必須憋一口氣,游到對岸才能換氣。最好的方法當然是越快游越好。這種成長軌跡在國美早期也曾發(fā)生過。國美占用廠商資金、向廠商攤派費用,目的就是為了獲得最快的發(fā)展速度。一旦做大了,這些廠商就被它綁架了。這對國美是個正循環(huán),對廠商是惡循環(huán)。對京東來說,同樣如此。沒有量,就無從談行業(yè)地位,規(guī)模是行業(yè)話語權的惟一來源。這是一環(huán)扣一環(huán)的。如果京東追求現(xiàn)在贏利,上不了規(guī)模,就不可能把成本降低,未來就更沒有利潤。
京東何時可以贏利?我感覺,當它在同一產(chǎn)品上的銷量達到國美1/10的時候,它對國美的威脅就很大了,廠商會加大對它的支持。京東會有一個大的跨越。
對于京東的大而全戰(zhàn)略,我不是很認同。要知道,并非客戶的所有需求你都要滿足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著稱。當有客戶提出,讓它搞頭等艙、商務艙的時候,它的董事會否決了,因為這些服務會讓西南航空的商業(yè)模式不夠純粹。只有純粹的才是高效的。京東現(xiàn)在要明確舉出一面旗幟,而不是到處插旗。