民族品牌在大屏產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展中的戰(zhàn)略機遇與風險

    民族大屏企業(yè)要積極有所作為

    首先，本土大屏企業(yè)必須具有大屏產(chǎn)業(yè)一盤棋、國內(nèi)跨地域不分行業(yè)一個市場的觀念。

    從應用技術而言，不存在阻礙大屏企業(yè)形成全國性、跨行業(yè)統(tǒng)一市場的不可跨越的門檻。大屏技術本質是應用技術，是核心的顯示和信息處理技術在特定領域的應用門類。大屏企業(yè)的核心競爭力體現(xiàn)在多重客戶需求下的完善解決方案。那么對于大屏企業(yè)，走出地域與行業(yè)限制，從產(chǎn)品角度看，只不過是去熟悉更多的客戶的差異化需求而已。

    從經(jīng)營管理而言，跨行業(yè)、跨地域是實現(xiàn)管理資產(chǎn)和技術資產(chǎn)經(jīng)濟效益最大化的有效途徑。以往，大屏行業(yè)的市場區(qū)隔，往往是受到企業(yè)實力、營銷和管理能力的限制所形成。這就等于說，一旦企業(yè)壯大了，市場范疇的拓展自然就是“水到渠成”的事情。

    從企業(yè)的戰(zhàn)略管理看，多行業(yè)多地域性的擴張、發(fā)展，是很好的風險分散劑，是保持業(yè)務長期穩(wěn)定增長的關鍵方法。

    從市場競爭來看，全國性市場的形成、跨行業(yè)營銷的發(fā)展，必然得益于外資巨頭在該行業(yè)的市場布局和積極拓展。如果本土品牌走不出這一步，就等于直接將市場留給外資競爭者，等于繳槍投降。

    其次，大屏企業(yè)邁出全國一個市場、跨行業(yè)一個市場的腳步，必須建立在產(chǎn)品和技術路線多樣化之上。

    對于大屏企業(yè)，這類服務型行業(yè)，不掌控核心顯示、通信等底層技術，也就沒有必要參與不同技術門類的“派別之爭”�？茖W的方法是，兼容并蓄，以客戶需求、市場需求為導向，采用多元化技術和產(chǎn)品路線，爭取更多細分市場和應用領域的“銷售業(yè)績”。在技術和產(chǎn)品路線上，務實的做法，也適用于適當推出低端、廉價和普及型產(chǎn)品；也適合在邊緣融合、大屏拼接等真正大屏系統(tǒng)之外，構建諸如商務顯示、數(shù)字告示這類新型應用市場。

    服務導向、客戶至上、需求為王，這是大屏產(chǎn)業(yè)的根本規(guī)律。這就決定了大屏企業(yè)在技術革新上的態(tài)度是“實用性”的，而不是“激進”的革命主義者。不去喊誰替代誰、誰優(yōu)誰劣，而是向客戶推薦最合適的產(chǎn)品。

    第三， 大屏企業(yè)不要讓“專業(yè)度”束縛自身的戰(zhàn)略思維。

    商務顯示器不是傳統(tǒng)的大屏產(chǎn)品，也不屬于傳統(tǒng)的大屏市場，那么大屏企業(yè)要不要介入呢？電子白板、互動交互系統(tǒng)，不是傳統(tǒng)大屏行業(yè)的產(chǎn)品，也不是傳統(tǒng)大屏企業(yè)的技術范疇，大屏企業(yè)要不要發(fā)展呢？安防市場、視頻會議市場、指揮調度和控制室市場，傳統(tǒng)的行業(yè)壁壘明顯，客戶需求差異也很巨大，那么不同領域的企業(yè)要不要互相進入呢？

    這些問題的答案，對于行業(yè)外的人士也許很容易回答：有市場、有機會、有錢賺為何說不呢？但是對于大屏內(nèi)部的人士而言，卻面臨著一個叫做“專業(yè)度”的困惑：是不是做了這些產(chǎn)品，自身的專業(yè)形象、專業(yè)光環(huán)就會消失，是不是因此會損傷品牌形象和軟資產(chǎn)呢？這種顧慮不是少數(shù)企業(yè)的問題。

    回答這個問題的方法很簡單：對于控制室市場的企業(yè)，要問一下安防市場、普及型產(chǎn)品的企業(yè)，有沒有興趣在實力允許的時候進入控制室這類高端市場；對于專業(yè)顯示產(chǎn)品企業(yè)，要問一下商務顯示器廠商，會不會適當?shù)臅r候推出拼接產(chǎn)品……總之，市場競爭中，守勢的一方將自己給自己制造被動，與其思考拓展競爭范圍的負面影響，不如思考介入新領域的正面收益。這樣思維，自然可以得到正確的答案。

    第四， 大屏企業(yè)要構建自己的品牌和文化競爭力。

    傳統(tǒng)的大屏市場，企業(yè)過度依賴于產(chǎn)品和服務競爭，企業(yè)競爭力在多個層面分散存在。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)難以形成具有領導力的話語權氛圍。這就導致了三星/LG等外資巨頭進入該市場后，很容易形成了“行業(yè)共鳴”效應。這些企業(yè)借助品牌影響力和專業(yè)的營銷策劃，以后進者的姿態(tài)卻成為了最主要的行業(yè)技術、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)趨勢信息的發(fā)布源泉，構筑了在大屏產(chǎn)業(yè)中的文化和話語權“資產(chǎn)”。

    這一點值得任何本土的和民族的大屏企業(yè)深思：不僅要把競爭的勝利建立在產(chǎn)品、服務、技術、研發(fā)、創(chuàng)新，和客戶關系等環(huán)節(jié)之上，還要建立在、并提升到企業(yè)形象、文化傳統(tǒng)和行業(yè)領導力、話語權之上。大屏行業(yè)本土企業(yè)，應該在實業(yè)和實體競爭之上，建立自己的更高層次的競爭語境。這是企業(yè)從做大到做強轉變的關鍵特征之一。

    第五， 大屏企業(yè)要勇于跨出國門。國際競爭和國際貿(mào)易的風險更高，但是大屏企業(yè)不能永遠做國際市場的被“競爭者”。既然外資巨頭能夠進入國內(nèi)市場，國內(nèi)品牌也應該能夠跨出國門，走向國際市場。誠然，一個國際化的目標與本土大屏企業(yè)的現(xiàn)有實力比較，依然顯得遙遠，但是作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，國際化應當被寫進大屏企業(yè)未來十年的藍圖之中。

    國際化一方面是說要占領國際市場，另一方面則是要利用國際資源。國際市場不僅包括成熟和發(fā)達的歐美日市場，同時也包括欠發(fā)達和發(fā)展中的第三世界市場。國際市場的拓展不僅包涵直接走出去，也包括間接的產(chǎn)品、技術輸出，包括和其它國內(nèi)的國際工程商的打包服務。

    在眾多的國際化路線中，大屏企業(yè)，特別是已經(jīng)具有一定實力的企業(yè)，一定可以找到一些可以作為、有益作為的領域率先突破。例如TCL在中東市場、威創(chuàng)在東歐市場的努力，這些都代表了國內(nèi)大屏產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然方向。

    國內(nèi)大屏行業(yè)的主流和主力無疑是本土企業(yè)、民族品牌。但是，如果躺在既有的成績上睡大覺，以大屏行業(yè)的服務性特點和行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量紛雜、中小企業(yè)為主的特點來看，無異于“等待國際巨頭的逐步蠶食”。唯一的出路在于由大到強的轉變。只有本土企業(yè)真正完成產(chǎn)業(yè)整合和市場重組，實現(xiàn)大型企業(yè)對市場的話語權的掌控，本土企業(yè)才能真正成為能夠主宰本土市場的“主人”。

    這一過程是本土品牌蛻變升華的必然經(jīng)過：無論是橫向還是縱向的擴張、多種技術路線、產(chǎn)品路線和市場路線的整合，在行業(yè)內(nèi)向上游或者下游的產(chǎn)業(yè)延伸，以及在企業(yè)營銷和品牌文化管理上提升，本土品牌都正在經(jīng)歷一場巨大的變革。而且是事關很多企業(yè)生死存亡的變革。