彩電的海信“模式”的思考

    垂直整合是戰(zhàn)略還是策略

    “創(chuàng)新為經(jīng)營(yíng)服務(wù)”，而不是為制造而服務(wù)：創(chuàng)新的成果未必轉(zhuǎn)變成制造力，才有競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的思維以體現(xiàn)在海信彩電的“垂直”策略上。

    早從2005年，海信就著手LED背光源技術(shù)的開發(fā)。——這個(gè)超前的決策在剛開始必然碰壁。不過海信知道“液晶彩電的光源革命是必然的”。而掌握背光源階段的制程，是彩電企業(yè)提升自身利潤(rùn)的關(guān)鍵之一。

    2007年9月，海信靠自己的力量建成了中國(guó)電視行業(yè)第一條液晶模組生產(chǎn)線。在大尺寸LED液晶電視中，LED背光源可以占到屏成本的40%左右，如果中國(guó)企業(yè)率先攻克了LED背光源技術(shù)的難關(guān)，再加上整機(jī)電路等方面的一些技術(shù)優(yōu)勢(shì)，按可控成本比例來看，中國(guó)品牌將擁有平板電視整機(jī)成本60%左右的自主權(quán)：如果整機(jī)企業(yè)是購(gòu)買完成背光模組的大尺寸LED背光液晶屏幕，則其成本的8成左右將被上游供應(yīng)商控制。

    液晶模組，后者較后段模組、光源模組對(duì)于企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、成本利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的控制的重要性不言而喻。那么，彩電企業(yè)是不是應(yīng)該大舉進(jìn)行背光模組投資呢？

    這里面至少有三個(gè)問題：第一能不能買到最夠的光源器件——彩電企業(yè)多不能自制這種產(chǎn)品；第二能不能買到足夠多的“前端屏幕”；第三自制模組究竟能比外購(gòu)在成本上便宜多少。

    除此之外，彩電企業(yè)還得從面板廠家那里學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。平板市場(chǎng)剛興起的時(shí)候，彩電企業(yè)都是外購(gòu)模組的模式。這種模式有其好處：生產(chǎn)組織更為靈活便利。面板企業(yè)為提升自身利潤(rùn)，也愿意擁有一些后段模組工廠和產(chǎn)能。

    站在這樣的基點(diǎn)上分析可以看出，彩電企業(yè)實(shí)現(xiàn)后段模組完全自己供給似乎具有很大的利益優(yōu)勢(shì)，但是也具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此，海信擺出了這樣的一盤棋：從2007年到2009年，海信將投資7億元人民幣分3步完成5條模組生產(chǎn)線的建設(shè)。2007年9月19日投產(chǎn)規(guī)劃的第一步，2008年上半年正式投產(chǎn)第二條生產(chǎn)線，2008年底完成第三條生產(chǎn)線并達(dá)到年產(chǎn)150萬片的制造能力——小步快跑的方式和落后于海信電視銷量規(guī)模方式（2009年國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)銷量超過2000萬臺(tái)，海信國(guó)內(nèi)銷量則超過300萬臺(tái)，此外海信還有部分產(chǎn)品出口；而且模組產(chǎn)能只不過150萬臺(tái)套）大舉化解垂直整合的風(fēng)險(xiǎn)。

    垂直整合：這一項(xiàng)被認(rèn)為是制造業(yè)提升行業(yè)控制能力和自身利潤(rùn)水平的法寶。但是，在全球采購(gòu)的環(huán)境下，過分垂直整合未必?fù)碛泻锰�。夏普是典型的液晶領(lǐng)域垂直整合的例子，早起甚至宣稱“絕不外售它品牌液晶面板”。但是，在2012年夏普卻不得不出售10代液晶面板線的股權(quán)給鴻海，進(jìn)而擺脫連年虧損、為10代線產(chǎn)能尋找東家，并避免10代線“意外死亡”。如果說夏普的垂直整合的失敗尤其特殊原因，例如日元的增值。那么就來看看垂直整合被認(rèn)為成功的例證，韓國(guó)三星和LG的情況。

    彩電市場(chǎng)，三星和LG是全球最大的面板廠商，不經(jīng)擁有巨大的液晶產(chǎn)能，甚至供應(yīng)等離子面板。但是，二者在面板方面的規(guī)劃也有其獨(dú)立特點(diǎn)。例如，LG專門有LGD公司負(fù)責(zé)面板業(yè)務(wù)；三星也在今年全面切割面板業(yè)務(wù)為獨(dú)立公司。同時(shí)，二者面板的總銷量更是遠(yuǎn)大于其彩電產(chǎn)品的銷量。三星曾經(jīng)是索尼最大的面板供應(yīng)商。——事實(shí)上，韓元貶值背景托起的韓國(guó)平板彩電的成功的背后，不是垂直整合的一股力量；更包括LG和三星兩者在面板上“橫向”發(fā)展，不懼外售的獨(dú)立精神。

    在液晶模組，甚至更上游的芯片、液晶面板方面，海信深諳“垂直整合”、“橫向拓展”、“利用市場(chǎng)內(nèi)外資源”的平衡之術(shù)。這就如同面板企業(yè)不會(huì)不做后段模組，也不會(huì)完全包辦后段模組的思維：這是一種風(fēng)險(xiǎn)均衡術(shù)。體現(xiàn)了海信在經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)教條式的利潤(rùn)的科學(xué)靈活應(yīng)用，在戰(zhàn)略和策略之中的科學(xué)平衡。模組產(chǎn)能落后整機(jī)一定數(shù)量級(jí)，并外采部分模組，利用自身模組能力提升外采議價(jià)能力，不做內(nèi)部制造環(huán)節(jié)的強(qiáng)制“包辦婚姻”，始終保持市場(chǎng)機(jī)制下的競(jìng)爭(zhēng)力。