蘇寧電器再拆解： 終端人員“掌權(quán)”

蘇寧電器醞釀拆解

    后黃光裕時代的國美，開始了新一輪靜悄悄的革命。

    10月10日，國美電器由惠普參與的國美ERP Leader領(lǐng)航者工程取得階段性成果。該項目耗資以億計，其2010年報顯示，當(dāng)年采購ERP服務(wù)就耗資近6000萬元，直接指向于國美終端門店的精細(xì)化管理；匹配整個精益化戰(zhàn)略，國美將實行一系列組織變革，比如逐漸將商品采購的權(quán)力上收到總部，強化采購決策的科學(xué)性。

    而類似的變化早已在蘇寧電器內(nèi)發(fā)生。如今的蘇寧，擁有包括大型旗艦店、中心店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、社區(qū)店、精品店等連鎖業(yè)態(tài)，且還要新增以自營模式為主的樂購仕廣場。前端的變化必然引發(fā)后端的變化，去年至今，蘇寧一直在優(yōu)化與調(diào)整組織架構(gòu)，以適應(yīng)新模式的門店需求。例如增設(shè)了運營總部，全面整合店面零售、市場促銷、店面運營、客戶服務(wù)等職能，建立大運營體系，推動自營業(yè)務(wù)的擴展。

    線上電商搶奪消費者、運營成本壓力上升、擴張受制于供應(yīng)商等因素都在助推零售商們主動求變，促使其更多的精力放在運營效率提升與消費者研究。潤物細(xì)無聲，傳統(tǒng)家電連鎖業(yè)正在發(fā)生靜悄悄的變革……(陳曉平)

    全自營模式的樂購仕(LAOX)生活廣場將是蘇寧電器在零售終端上的新嘗試。10月12日，這家公司在公告中披露：公司控股子公司Laox株式會社的全資子公司樂購仕(南京)商貿(mào)有限公司，擬向蘇寧電器集團有限公司租賃位于南京市山西路的銀河大廈裙樓部分1～5層物業(yè)，用于開展樂購仕生活廣場的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

    據(jù)介紹，樂購仕計劃在三年內(nèi)開設(shè)150家店，除了銷售原有的3C產(chǎn)品，還會融入電影院、咖啡廳、特色餐飲等，集合消費者休閑、購物于一體的模式，而在商品銷售區(qū)域由于是自營模式，終端銷售人員亦將更多地參與到采購決策的環(huán)節(jié)。

    蘇寧電器希望打造一個與此前完全不一樣的店�！安少弳T不能是供應(yīng)商的機器�！碧K寧電器副總裁范志軍說，4個月前，他從華北大區(qū)執(zhí)行總裁任上奉調(diào)回南京，擔(dān)任新組建的運營總部執(zhí)行總裁，亦是樂購仕業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。

    此項人事任命肇始于2009年蘇寧提出的“營銷變革”，蘇寧系統(tǒng)內(nèi)曾經(jīng)召開3次封閉會議，核心所指就是店面形成以消費者為導(dǎo)向的服務(wù)能力，探索自營模式，與工廠之間建立簡單的買賣關(guān)系。

    2011年4月的封閉會議之后，蘇寧集團董事長張近東最終拍板決定將終端銷售、客戶服務(wù)、銷售員培訓(xùn)等職能從原有營銷、服務(wù)兩個總部中獨立出來，組建獨立的“運營總部”，強化顧客服務(wù)和全國市場的銷售和運營，LAOX店開業(yè)將是這次組織變革成效的一次測驗。

“雞”和“蛋”的關(guān)系

    營銷革命由張近東親自啟動，引爆的導(dǎo)火索源于實體店面的持續(xù)擴張。

    兩年前，跑馬圈地基本完畢，蘇寧謀劃密集布點、深耕市場，很快與供應(yīng)商產(chǎn)生了“摩擦”：新增店鋪大量為社區(qū)店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，單店產(chǎn)出小，供應(yīng)商前期的支出太大，進入這些店面不劃算，因此供應(yīng)商有了抵觸的情緒。傳統(tǒng)“聯(lián)營”模式下，蘇寧扮演著“準(zhǔn)地主”的角色，將賣場細(xì)分區(qū)域分派給各大品牌，供應(yīng)商在終端定價、促銷資源等方面則擁有話事權(quán)，代價則是要支付進店促銷員、樣機、展臺制作等大量費用。

    供應(yīng)商的反抗，讓蘇寧陷入“先有雞還是先有蛋”的悖論，“先有規(guī)模才有資源過來，還是先給資源再做大規(guī)模？蘇寧原有的操作模式，供應(yīng)商先給資源才能搞銷售，沒有資源就傻眼了�！碧K寧電器副總裁孟祥勝說。

    張近東由此看到了蘇寧銷售能力的明顯短板，提出以“營銷變革”重構(gòu)廠商關(guān)系，推動聯(lián)營模式向自營模式轉(zhuǎn)變。

    所謂自營，簡言之，即“廠商給出一個成本底價，怎么賣、怎么搞促銷完全是蘇寧的事情，賣不出公司自擔(dān)責(zé)任�！�

    更張行業(yè)成規(guī)絕非易事，比如不派駐促銷員，供應(yīng)商首先感到終端控制力削弱了，不愿意主動配合，這是營銷變革最大的外部阻力，然而，從蘇寧自身能力來說，準(zhǔn)備同樣不充分。

    比如，“聯(lián)營”模式的商品采購主要由供應(yīng)商驅(qū)動，他們提供商品，匹配促銷、讓價等資源，蘇寧負(fù)責(zé)市場操作具體執(zhí)行，實在賣不動回頭去找供應(yīng)商，采購員的核心競爭力不在研究商品，而是談判“扣點”、講利益分成，這是范志軍“機器”一說的由來。一旦自營，產(chǎn)品賣不好就要砸在蘇寧自己手上，沒有對消費者的深刻洞察，經(jīng)營風(fēng)險會大大放大。此外，自營成效取決于店面管理、物流配送、客戶服務(wù)等能力的全面建設(shè)，絕非一日之功。

    蘇寧推進自營亦是小步快走，先在精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、社區(qū)店以及新進的LAOX店等“增量”方面進行，“存量”的店鋪，則主要提高定制、包銷等買斷型業(yè)務(wù)的比重，但是，組織變革亦勢在必行。

終端“掌權(quán)”

    蘇寧現(xiàn)有集團總部管理框架的奠定，是在2006年營銷、連鎖發(fā)展、服務(wù)和財務(wù)四大總部的建立。其中，營銷總部尤為強勢，“營銷總部下設(shè)的采購中心基本主導(dǎo)品類的選擇，其品類管理專員(簡稱：品管)決定具體品型、價格和促銷模式，實體店面只有落實的份�！泵舷閯僬f，采購與終端銷售的權(quán)力天平嚴(yán)重傾斜。

    終端銷售人員身在一線，了解消費者的需求，蘇寧高層希望增加其決策獨立性，既有的權(quán)力架構(gòu)不打破，這種設(shè)想就無從談起。

    今年6月10日，公司正式將原先的營銷總部進行分拆，重組為采購中心和運營中心，分別對接上游供應(yīng)商和下游消費者。

    新組建的運營中心下設(shè)連鎖店管理中心、市場管理中心、客服管理中心和連鎖店培訓(xùn)中心，其中前兩個部門來自此前的營銷總部，“將其剝離出來放大成運營總部的概念，就是希望連鎖店要有自己的思想，形成獨立作業(yè)的規(guī)則，如果采購的商品不對路，可以向采購中心提出拒絕，以后，終端店面的意見甚至?xí)�主�?dǎo)選品�！泵舷閯僬f道。

    除此之外，蘇寧總部特意將客服管理中心從服務(wù)總部劃撥過來�？头�中心本來設(shè)定的職責(zé)是從消費者的角度做服務(wù)的規(guī)劃，檢查服務(wù)質(zhì)量，處理顧客投訴，但是，投訴主要來自店面、物流和售后，這些模塊本屬于服務(wù)總部，于是，體系內(nèi)變成了自己監(jiān)管自己，客服中心的話語權(quán)邊緣化，慢慢退化為“接電話、傳單子”這類信息傳遞的職能，解決投訴有效性和及時性都不理想，增加服務(wù)監(jiān)管的獨立性，將其重組進入運營總部。

    店面運營，高素質(zhì)銷售隊伍的打造也至關(guān)重要。蘇寧現(xiàn)約有1500個店長，數(shù)萬名一線銷售人員，連鎖店的培訓(xùn)壓力巨大，而由于人力資源部門負(fù)責(zé)人才引進、管理人員培訓(xùn)、績效考核等，實在有心無力，于是，將此單獨分拆組建管理中心，并在全國各地建立店面培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。

    運營中心擴權(quán)后，范志軍的一大核心任務(wù)就是建立一整套商品銷售分析的方法論，“會研究過去一月或者一周的品類銷售結(jié)構(gòu)，主動發(fā)起庫存補貨的需求，在過去，采購負(fù)責(zé)從大庫分到每個店面的庫，往往分不太準(zhǔn)，冷暖不均，終端店鋪動不動就有零散補貨需求，導(dǎo)致復(fù)雜的逆向物流非常頻繁�！泵舷閯俳忉尩�。

    事實上，這項改革重新梳理了流程，亦減輕了現(xiàn)有采購中心的負(fù)擔(dān)。以往，采購權(quán)力集中在品管手上，北京、上海這樣的大區(qū)店面七八十家，一個品類的采購品管負(fù)責(zé)若干個品牌，跟上游供應(yīng)商周旋的同時，還要部署落實這么多店面的促銷和銷售咨詢工作，經(jīng)常忙不過來；運營體系能力強化之后，品管就不用操心銷售終端的落實，可以將工作重心放在研究定價和供應(yīng)商選擇上，同時權(quán)力有制約，能降低品管被供應(yīng)商“俘獲”的發(fā)生。

能力再造

    組織機構(gòu)調(diào)整的大政已定，運營總部慢慢回歸到業(yè)務(wù)流程的重新梳理，現(xiàn)在，履新4個月的范志軍要在細(xì)節(jié)上多琢磨了，任務(wù)不輕。

    比如，蘇寧對客服中心的資源投入很大，不過效率很低，“每年我們都管得很緊，投訴率在下降，但是投訴量在上升，就不斷增加人手，可是，我們忽略了一個基本事實，就是前端的業(yè)務(wù)流程究竟是不是根據(jù)需求設(shè)計的？” 范志軍說道。

    一個典型的例子是蘇寧“準(zhǔn)時送貨”的流程設(shè)計，蘇寧的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義了A、B兩個時段，A時段是從早上上班一直到下午2點鐘，B時段是下午2點到下班，時段是根據(jù)物流部門倉儲中心距離、在途時間以及城市交通高峰等因素設(shè)計的，按說也有科學(xué)依據(jù)，可是，在范志軍眼中，其錯在完全沒有站在顧客的角度，“顧客理解的A時段和B時段，直觀感受就是上午和下午，A段就是上午送貨嘛，等了一上午我們?nèi)诉�不來，自然就投訴了；定在下午2點鐘作區(qū)隔也有問題，這個點顧客一般要上班，又不能專為你請半天假�！�

    除了提升服務(wù)意識，能力的快速匹配也是范志軍要傷腦筋的。

    匹配整體經(jīng)營策略的改變，蘇寧的采購權(quán)會逐步上收，品管的人數(shù)將相應(yīng)減少，同時，經(jīng)營決策權(quán)要逐步下沉，放權(quán)給一線的人，其中即包括商品終端價格的調(diào)整權(quán)，可授權(quán)的前提是終端人員要匹配相應(yīng)經(jīng)營決策能力，尤其是店長。

    比如，蘇寧現(xiàn)在的店長有一定的調(diào)價權(quán)，一定讓價的靈活度，這是響應(yīng)市場變化必須的，但未見得人人都能用好這項權(quán)利。有一次，范志軍與一個品牌促銷員聊天，后者告訴他，要說服他們的店長讓價很簡單，可以指著某個顧客，去跟店長講，“那個顧客剛從國美來的，那邊便宜200塊就行。”

    過去，店長只關(guān)心三項指標(biāo)：銷售額、目標(biāo)完成率、實際增長率，現(xiàn)在范志軍必須引導(dǎo)店長去關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的過程，比如，銷售額與進店流量、成交率和客單價三個要素，圍繞這三個細(xì)分指標(biāo)，店長要做哪些工作？所有一線銷售員依靠總部也是做不到的，店長同樣要具備實時培訓(xùn)的能力，保證新招員工能賣好貨，那么，相應(yīng)的獎懲機制又應(yīng)該是什么……

    整個精細(xì)化管理，需不斷進行這樣的自我追問，艱難的流程一點點梳理出來，并復(fù)制到全國的連鎖體系。

    “這些問題不可能僅僅憑組織調(diào)整就能改進，我們只能從店面一步一步往下走，改變需要時間�！狈吨拒娬f。