做最出色的華人品牌 明基的品牌崛起

向市場導向轉(zhuǎn)型，明基品牌戰(zhàn)略的必經(jīng)之路

    無論是品牌如何，消費者都不會購買“不正確”的產(chǎn)品。強調(diào)產(chǎn)品設(shè)計，不僅僅是強調(diào)產(chǎn)品的獨特性、先進性，更是強調(diào)產(chǎn)品的市場正確性。

    在明基的產(chǎn)品生命周期中，設(shè)計位于整個生產(chǎn)工業(yè)流程的最前端，并和市場需求直接接軌。明基在準備導入新產(chǎn)品前，設(shè)計部門首先要了解市場目標族群的需求和期望，然后提出概念的設(shè)計提案，然后再召集設(shè)計、制造、行銷、工程等各部門一起討論產(chǎn)品定位、技術(shù)瓶頸、市場反饋以及生產(chǎn)和營銷上的問題。這一過程中設(shè)計部門對于品牌定位的理解、對市場和銷售趨勢、甚至對未來世界的把握，是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

    明基為什么能夠在短焦投影、娛樂投影和低價投影產(chǎn)品的布局上保持業(yè)界領(lǐng)先呢？其中沒有太多秘密，這只不過是明基產(chǎn)品設(shè)計與市場的緊密銜接的自然結(jié)果。做市場導向型的企業(yè)也是明基品牌戰(zhàn)略實施工程中最重要的轉(zhuǎn)折之一。

    在代工業(yè)務(wù)階段，明基等企業(yè)均采取的是產(chǎn)品導向型的組織模式。 從OEM起家的明基轉(zhuǎn)向市場導向經(jīng)歷了明基品牌創(chuàng)業(yè)的第一個三年階段。明基中國營銷總部總經(jīng)理曾文祺這樣形容這一過程，“市場導向并不容易，就像金字塔，我們需要把金字塔反轉(zhuǎn)過來，這些都要調(diào)整，還要調(diào)整得高效”。

    代工企業(yè)的核心競爭主要來自對制造過程的成本控制和質(zhì)量管理。而對于品牌企業(yè)，不僅要考慮這兩點，更要能理解產(chǎn)品的最終使用者的需求。不能滿足客戶價值的產(chǎn)品就不可能實現(xiàn)銷售，成本再低、質(zhì)量再好也沒有任何經(jīng)濟價值。

    抓好市場導向的另一個價值在于幫助企業(yè)，尤其是新興品牌在激烈的產(chǎn)品競爭中開辟一片立足之地。當明基準備大舉進入國內(nèi)投影市場的時候，國內(nèi)市場包括東芝、愛普生、日立、松下等大品牌早已扎好營盤。即便是在顯示器、筆記本領(lǐng)域明基同樣面對諸多本土或者是外資巨頭的競爭。

明基MP511+投影機

    甚至，有專家聲稱上世紀八十年代是IT品牌誕生期，九十年代是發(fā)展期，進入本世紀已經(jīng)到了成熟期。在這個階段新誕生的品牌很少，而很多品牌或者消失，或者整合，品牌出現(xiàn)了減少的趨勢。這是因為競爭的方式發(fā)生了改變，市場由賣方向買方轉(zhuǎn)變。成熟的品牌企業(yè)更具有規(guī)模、成本和技術(shù)的優(yōu)勢。這給新進入者造成了巨大困難。在品牌成熟期，新品牌的介入必然需要市場奇招才能站穩(wěn)腳跟。

    明基對于如此嚴峻的市場形式給出的解答是，跟緊客戶做好細分市場：用差異化的路線來化解與其它品牌產(chǎn)品市場的直接沖突，進而避免陷入被動的激烈競爭。

    明基中國營銷總部曾文祺先生表示，“我們必須考慮重新做一個利基型的產(chǎn)品。在整個大市場中，切割出一個局部市場。我們不是一個全角色，而是在一個細分市場。”

    明基創(chuàng)始人李焜耀更是指出，“過去定義品牌的硬指標，都是以歐美老品牌的指標來定義，但是我們是一個新的品牌，追求某一點的突破，或是某一局部市場的成功。知名度和產(chǎn)品力的結(jié)合，是我們未來的重點”。

    在投影機領(lǐng)域明基選定的產(chǎn)品突破點是中小企業(yè)商務(wù)和家庭娛樂產(chǎn)品市場。這兩個細分領(lǐng)域?qū)儆诟叱砷L預(yù)期，低市場存量的領(lǐng)域：對于這種未來市場，任何一個品牌均是新手。在顯示器業(yè)務(wù)上明基更側(cè)重時尚用戶和低端用戶的開拓。平板電視市場則率先集中力量在臺灣本土，堅持一個陣地一個陣地的推進戰(zhàn)。

    這種細分市場戰(zhàn)略也被稱為“尋找領(lǐng)頭羊產(chǎn)品”的戰(zhàn)略。從全球市場來講，液晶電視、投影機、液晶顯示器已經(jīng)成為了代表明基形象的產(chǎn)品。這種細分市場戰(zhàn)略令明基穩(wěn)步實現(xiàn)了“銷量”、“利潤”、“品牌”的三豐收。