長(zhǎng)虹提供國(guó)企變革的新模式

　　長(zhǎng)虹能否再次長(zhǎng)紅？長(zhǎng)虹易帥時(shí)，這是媒體猜測(cè)得最多的一個(gè)問(wèn)題。

　　現(xiàn)在，業(yè)內(nèi)專家得出一個(gè)初步結(jié)論，長(zhǎng)虹可以再次長(zhǎng)紅。

　　這是因?yàn)殚L(zhǎng)虹在新帥趙勇的主導(dǎo)下，進(jìn)行了一場(chǎng)艱苦卓絕的變革。
 
　　說(shuō)長(zhǎng)虹的變革艱苦一點(diǎn)也不過(guò)分。因?yàn)殚L(zhǎng)虹的這場(chǎng)變革，是在眾多不利條件下進(jìn)行的，所以一開(kāi)始并不被人看好，甚至有人還為趙勇?lián)�了一把心，認(rèn)為他在玩一場(chǎng)危險(xiǎn)的游戲。

　　為什么呢？國(guó)人向來(lái)講究因勢(shì)利導(dǎo)，所以孟子有“天時(shí)地利人和”之說(shuō)。客觀講，長(zhǎng)虹的這次變革，是一次逆勢(shì)中的變革。先說(shuō)“天時(shí)”，用兵講究趁勝出擊，所以企業(yè)變革的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)為鼎盛時(shí)期。這時(shí)，企業(yè)財(cái)力雄厚，人心凝聚，如順勢(shì)變革，而一鼓而定之。而長(zhǎng)虹的變革，是在易帥后進(jìn)行的。此時(shí)，長(zhǎng)虹也開(kāi)始從頂峰下滑，企業(yè)積弊難返，心有余而力不足，也失去主動(dòng)應(yīng)對(duì)的最佳時(shí)機(jī)。因此，長(zhǎng)虹的變革，并不占天時(shí)。

　　從“地利”講，長(zhǎng)虹此次變革也不占優(yōu)勢(shì)。中國(guó)家電最紅火時(shí)，有100多家企業(yè)參與角逐。到2004年時(shí)，大型彩電企業(yè)主要集中在沿海地區(qū)。廣東五虎（TCL、創(chuàng)維、康佳等），山東雙雄（海信、海爾），皆處于東部。唯長(zhǎng)虹獨(dú)處西部，先是“孤獨(dú)求敗”，而后陷入“孤軍奮戰(zhàn)”境地。遠(yuǎn)離原材料和原配件不說(shuō)，離高端市場(chǎng)也較遠(yuǎn)，由此造成生產(chǎn)、物流成本偏高，也很難吸引頂級(jí)人才加盟。變革所需的很多東西不得不舍近而求遠(yuǎn)。

　　從“人和”來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹也不是很好。一方面，長(zhǎng)虹規(guī)模生產(chǎn)低成本支出的模式，使員工福利、住房等未得到妥善解決，當(dāng)企業(yè)面臨困難之際，士氣較為低落。另一方面“掌門(mén)”更迭，員工人心思動(dòng)，人員外流現(xiàn)象較為突出。

　　可以說(shuō)，長(zhǎng)虹的變革，就是在上述種種不利的背景下進(jìn)行的“背水一戰(zhàn)”，故一開(kāi)始就受到社會(huì)各界的矚目�？上驳氖牵�盡管情況諸多不利，盡管變革過(guò)程經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，飽受質(zhì)疑和指責(zé)，但因?yàn)樯舷慢R心，長(zhǎng)虹仍然取得了變革的階段性成功，結(jié)束了多年前就開(kāi)始的“調(diào)整”。

　　更令人振奮的是，長(zhǎng)虹在此次變革中采取的戰(zhàn)略、方式，不但使自己擺脫了困境，更為時(shí)下的國(guó)企改革提供了一個(gè)新的模式。

　　長(zhǎng)虹此次變革有幾個(gè)顯著特點(diǎn)。

　　一是變革的目的非常清楚�！案F則變，變則通，通則久”。企業(yè)變革的好處，誰(shuí)都知道，但關(guān)鍵在于怎么變？向什么地方變？是用“手術(shù)”還是內(nèi)補(bǔ)？近年來(lái)很多企業(yè)變革，開(kāi)始轟轟烈烈，但結(jié)果卻是差強(qiáng)人意，有些企業(yè)甚至越變?cè)絹y，越變?cè)讲�。其中重要原因之一，就是目�?biāo)空洞不明確，大部分是“摸著石頭過(guò)河”。而相比之下，長(zhǎng)虹此次變革，并未照抄其它企業(yè)的模式，相反趙勇因地制宜，量體裁衣，根據(jù)長(zhǎng)虹所處行業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)的實(shí)際情況，提出了“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略和發(fā)展路徑，目的十分清楚。由于目標(biāo)清楚，有的放矢，所以在變革中即使遇到困難，仍能堅(jiān)定信念，并最終達(dá)到目標(biāo)。

　　二是變革的模式很有創(chuàng)意。長(zhǎng)虹應(yīng)往何處去，可以說(shuō)四萬(wàn)名長(zhǎng)虹員工有四萬(wàn)個(gè)想法。趙勇懷揣變革藍(lán)圖，重返長(zhǎng)虹時(shí)，并未立馬推動(dòng)改革。從目前披露的資料看，長(zhǎng)虹變革前，作了很多“準(zhǔn)備”。先是請(qǐng)國(guó)際咨詢公司充當(dāng)“軍師”，對(duì)長(zhǎng)虹全面摸底“把脈”，找出病因病癥。再是啟動(dòng)為期三月的員工大討論，使全企業(yè)的思想得以統(tǒng)一。在“民心已定”的基礎(chǔ)上，方進(jìn)行全面改革，而變革的第一刀，是從組織模式“開(kāi)刀”。整個(gè)變革的順序、節(jié)奏，先后，難易、手法等等，都很值得借鑒和研究。

　　三是長(zhǎng)虹的變革不是“休克”變革。時(shí)下很多企業(yè)的變革，不是傷筋動(dòng)骨的，就是因此一蹶不振。為什么，因?yàn)檫@些企業(yè)是為變革而變革，在變革過(guò)程中為了突出一些指標(biāo)，不惜放棄甚至“犧牲”另外的指標(biāo)。比如你要我把利潤(rùn)做上去。好，利潤(rùn)=總收入-成本�？偸杖胱霾簧先ィ�降成本總可以吧。于是就拼命壓生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的成本，結(jié)果單位年利潤(rùn)上去了，但企業(yè)的后繼發(fā)展力沒(méi)有了。這種變革可謂是“休克”變革。此次長(zhǎng)虹的改革，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)。即沒(méi)有讓各個(gè)系統(tǒng)停下來(lái)變革，相反是在前進(jìn)中變革，企業(yè)的各項(xiàng)核心指標(biāo)沒(méi)有因變革而下降，相反卻增加了。目前，長(zhǎng)虹企業(yè)3C構(gòu)建初步成形，核心產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)都各有建樹(shù)，這為企業(yè)的未來(lái)搭建了良好的平臺(tái)，十分不易。

　　四是長(zhǎng)虹的變革是在團(tuán)結(jié)中進(jìn)行的變革。很多企業(yè)變革，由于涉及利益搏弈，權(quán)力再次分配，加上新舊觀念沖突，通常都會(huì)造成企業(yè)動(dòng)蕩，嚴(yán)重的甚至是高層動(dòng)蕩。長(zhǎng)虹是個(gè)老企業(yè)，人脈關(guān)系盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，一個(gè)不慎，就有可能踩上“地雷”。這也是改革之初，很多人擔(dān)心的地方。但長(zhǎng)虹此次變革，可以說(shuō)是個(gè)例外。一年多來(lái)，長(zhǎng)虹的中高層，絕大部分沒(méi)有變動(dòng)，只有少量人士進(jìn)行了平級(jí)調(diào)動(dòng)。由于團(tuán)結(jié)，長(zhǎng)虹員工士氣高漲，迸發(fā)出驚人的創(chuàng)造力，使企業(yè)的變革得以順利推進(jìn)不說(shuō)，同時(shí)員工外流率也降到了歷史新低。這是對(duì)長(zhǎng)虹團(tuán)結(jié)改革最真實(shí)的寫(xiě)照。

　　正因?yàn)殚L(zhǎng)虹變革中的以上特點(diǎn)，因此可以說(shuō)長(zhǎng)虹的變革為國(guó)企提供了一種新模式，或者說(shuō)一種新的思路。