長虹提供國企變革的新模式

　　長虹能否再次長紅？長虹易帥時，這是媒體猜測得最多的一個問題。

　　現(xiàn)在，業(yè)內(nèi)專家得出一個初步結(jié)論，長虹可以再次長紅。

　　這是因?yàn)殚L虹在新帥趙勇的主導(dǎo)下，進(jìn)行了一場艱苦卓絕的變革。
 
　　說長虹的變革艱苦一點(diǎn)也不過分。因?yàn)殚L虹的這場變革，是在眾多不利條件下進(jìn)行的，所以一開始并不被人看好，甚至有人還為趙勇?lián)�了一把心，認(rèn)為他在玩一場危險(xiǎn)的游戲。

　　為什么呢？國人向來講究因勢利導(dǎo)，所以孟子有“天時地利人和”之說�？陀^講，長虹的這次變革，是一次逆勢中的變革。先說“天時”，用兵講究趁勝出擊，所以企業(yè)變革的最佳時機(jī)應(yīng)為鼎盛時期。這時，企業(yè)財(cái)力雄厚，人心凝聚，如順勢變革，而一鼓而定之。而長虹的變革，是在易帥后進(jìn)行的。此時，長虹也開始從頂峰下滑，企業(yè)積弊難返，心有余而力不足，也失去主動應(yīng)對的最佳時機(jī)。因此，長虹的變革，并不占天時。

　　從“地利”講，長虹此次變革也不占優(yōu)勢。中國家電最紅火時，有100多家企業(yè)參與角逐。到2004年時，大型彩電企業(yè)主要集中在沿海地區(qū)。廣東五虎（TCL、創(chuàng)維、康佳等），山東雙雄（海信、海爾），皆處于東部。唯長虹獨(dú)處西部，先是“孤獨(dú)求敗”，而后陷入“孤軍奮戰(zhàn)”境地。遠(yuǎn)離原材料和原配件不說，離高端市場也較遠(yuǎn)，由此造成生產(chǎn)、物流成本偏高，也很難吸引頂級人才加盟。變革所需的很多東西不得不舍近而求遠(yuǎn)。

　　從“人和”來說，當(dāng)時長虹也不是很好。一方面，長虹規(guī)模生產(chǎn)低成本支出的模式，使員工福利、住房等未得到妥善解決，當(dāng)企業(yè)面臨困難之際，士氣較為低落。另一方面“掌門”更迭，員工人心思動，人員外流現(xiàn)象較為突出。

　　可以說，長虹的變革，就是在上述種種不利的背景下進(jìn)行的“背水一戰(zhàn)”，故一開始就受到社會各界的矚目�？上驳氖�，盡管情況諸多不利，盡管變革過程經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，飽受質(zhì)疑和指責(zé)，但因?yàn)樯舷慢R心，長虹仍然取得了變革的階段性成功，結(jié)束了多年前就開始的“調(diào)整”。

　　更令人振奮的是，長虹在此次變革中采取的戰(zhàn)略、方式，不但使自己擺脫了困境，更為時下的國企改革提供了一個新的模式。

　　長虹此次變革有幾個顯著特點(diǎn)。

　　一是變革的目的非常清楚�！案F則變，變則通，通則久”。企業(yè)變革的好處，誰都知道，但關(guān)鍵在于怎么變？向什么地方變？是用“手術(shù)”還是內(nèi)補(bǔ)？近年來很多企業(yè)變革，開始轟轟烈烈，但結(jié)果卻是差強(qiáng)人意，有些企業(yè)甚至越變越亂，越變越差。其中重要原因之一，就是目標(biāo)空洞不明確，大部分是“摸著石頭過河”。而相比之下，長虹此次變革，并未照抄其它企業(yè)的模式，相反趙勇因地制宜，量體裁衣，根據(jù)長虹所處行業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)的實(shí)際情況，提出了“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略和發(fā)展路徑，目的十分清楚。由于目標(biāo)清楚，有的放矢，所以在變革中即使遇到困難，仍能堅(jiān)定信念，并最終達(dá)到目標(biāo)。

　　二是變革的模式很有創(chuàng)意。長虹應(yīng)往何處去，可以說四萬名長虹員工有四萬個想法。趙勇懷揣變革藍(lán)圖，重返長虹時，并未立馬推動改革。從目前披露的資料看，長虹變革前，作了很多“準(zhǔn)備”。先是請國際咨詢公司充當(dāng)“軍師”，對長虹全面摸底“把脈”，找出病因病癥。再是啟動為期三月的員工大討論，使全企業(yè)的思想得以統(tǒng)一。在“民心已定”的基礎(chǔ)上，方進(jìn)行全面改革，而變革的第一刀，是從組織模式“開刀”。整個變革的順序、節(jié)奏，先后，難易、手法等等，都很值得借鑒和研究。

　　三是長虹的變革不是“休克”變革。時下很多企業(yè)的變革，不是傷筋動骨的，就是因此一蹶不振。為什么，因?yàn)檫@些企業(yè)是為變革而變革，在變革過程中為了突出一些指標(biāo)，不惜放棄甚至“犧牲”另外的指標(biāo)。比如你要我把利潤做上去。好，利潤=總收入-成本�？偸杖胱霾簧先�，降成本總可以吧。于是就拼命壓生產(chǎn)、營銷的成本，結(jié)果單位年利潤上去了，但企業(yè)的后繼發(fā)展力沒有了。這種變革可謂是“休克”變革。此次長虹的改革，著眼于長遠(yuǎn)。即沒有讓各個系統(tǒng)停下來變革，相反是在前進(jìn)中變革，企業(yè)的各項(xiàng)核心指標(biāo)沒有因變革而下降，相反卻增加了。目前，長虹企業(yè)3C構(gòu)建初步成形，核心產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)都各有建樹，這為企業(yè)的未來搭建了良好的平臺，十分不易。

　　四是長虹的變革是在團(tuán)結(jié)中進(jìn)行的變革。很多企業(yè)變革，由于涉及利益搏弈，權(quán)力再次分配，加上新舊觀念沖突，通常都會造成企業(yè)動蕩，嚴(yán)重的甚至是高層動蕩。長虹是個老企業(yè)，人脈關(guān)系盤根錯節(jié)，一個不慎，就有可能踩上“地雷”。這也是改革之初，很多人擔(dān)心的地方。但長虹此次變革，可以說是個例外。一年多來，長虹的中高層，絕大部分沒有變動，只有少量人士進(jìn)行了平級調(diào)動。由于團(tuán)結(jié)，長虹員工士氣高漲，迸發(fā)出驚人的創(chuàng)造力，使企業(yè)的變革得以順利推進(jìn)不說，同時員工外流率也降到了歷史新低。這是對長虹團(tuán)結(jié)改革最真實(shí)的寫照。

　　正因?yàn)殚L虹變革中的以上特點(diǎn)，因此可以說長虹的變革為國企提供了一種新模式，或者說一種新的思路。