互聯(lián)網(wǎng)電視創(chuàng)維O2O：為何是直營店

    什么是純粹的互聯(lián)網(wǎng)基因？什么是真正的線上線下O2O融合？作為國內(nèi)在互聯(lián)網(wǎng)道路上走的最遠的傳統(tǒng)彩電品牌，創(chuàng)維正在給出新答案。

    如何讓大佬下沉

    小米的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，首先瞄準了“年輕一族”。這很正確，但是也不正確。說它正確是因為，年輕一族是最容易被互聯(lián)網(wǎng)影響的人群：他們思維活躍、熱愛上網(wǎng)、甚至有些對傳統(tǒng)的叛逆，而且感性力強勁。

    但是，年輕人不會一直年輕。上世紀90年代末的第一批“網(wǎng)族”，現(xiàn)在已經(jīng)“奔四”。同時，社會整體消費需求也不僅僅局限于年輕人，更多的中年人、老年人也需要好的產(chǎn)品和服務。更為重要的是，這次要講的主題是“電視”，不是手機。作為居家大件，電視更具有傳統(tǒng)性——這是細分需求的差異。

    所以，電視行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，一開始就不是以“單純年輕人”為中心的。樂視說“超級電視”，卻沒有說“年輕電視”。誰說了“年輕人的電視”呢？是酷開！因為，創(chuàng)維集團除了酷開還有創(chuàng)維——兩個品牌的雙線運作，給予了酷開單純性市場定位的可能。

    但是，問題來了。酷開定位了最“互聯(lián)網(wǎng)”的年輕人。那么，創(chuàng)維主品牌的互聯(lián)網(wǎng)化如何搞？

    讓47座城，3000+的門店成為先鋒軍。讓移動網(wǎng)絡大篷車開進社區(qū)、廣場。充分利用網(wǎng)絡帶來的無處不在的營銷能量，實現(xiàn)從產(chǎn)品到渠道、從文化到營銷的真正下沉。創(chuàng)維選擇以傳統(tǒng)品牌對比新興業(yè)者最核心的優(yōu)勢：線下渠道，特別是獨家專營渠道為支撐點，來進行自己的O2O布局。

    這一思路，看起來非常傳統(tǒng)：就像趕大集一樣。這很不“互聯(lián)網(wǎng)”。

    不過，對于創(chuàng)維看來，“純的互聯(lián)網(wǎng)”本身就是偽命題。將傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)對立，不是科學的選擇。時髦的名詞是網(wǎng)絡大篷車、網(wǎng)絡大集：虛擬和現(xiàn)實只有結(jié)合起來，才能真正產(chǎn)生價值。這一思路也格外能照顧“年輕人之外”，“中年人、老年人”的實際需要和消費習慣，并且不失去網(wǎng)絡平臺的優(yōu)勢。

    所以，這是真的“互聯(lián)網(wǎng)”。把沒有上網(wǎng)習慣的人也“互聯(lián)起來”的“互聯(lián)網(wǎng)”。

    O2O怎么做，直面直營店的變革

    哪里的消費者最“互聯(lián)網(wǎng)”！答案是北上廣，那些無比中心化的大城市�？萍及l(fā)達、群眾科技意識和科技技能高，也具有最優(yōu)秀的支撐電商運營的社會資源。

    大城市，這是所有互聯(lián)網(wǎng)品牌的核心票倉：小米、樂視、酷開，那個都不例外。但是，這些互聯(lián)網(wǎng)品牌贏得選票的工具是什么呢？不是傳統(tǒng)的家電連鎖賣場，而是自營的電商商城、天貓或者京東平臺的直營店面。

    或者說，最互聯(lián)網(wǎng)的品牌、最互聯(lián)網(wǎng)的地域、最互聯(lián)網(wǎng)的消費者，三者都依賴于“直營”。

    另一個問題是，在三四線，乃至鄉(xiāng)村市場，電商的占比還比較小。這是問題，但是也是增量空間所在。這些地區(qū)，如何實現(xiàn)電商的突破，單純依靠網(wǎng)絡覆蓋和消費潮流已經(jīng)不足以調(diào)動足夠多的能量——因為，如果互聯(lián)網(wǎng)獨自支撐就能完成這些市場的開拓，那么也就不會出現(xiàn)大城市和小城市電商發(fā)展的差距。

    從特大城市到鄉(xiāng)村，電商無疑是二元化的。這意味著三四線城市、鄉(xiāng)村市場，還缺少某味“重要的藥材”。這既是服務延伸�！�—“鄉(xiāng)下”沒有特大城市那么完善的物流、售后等服務類社會資源。那么，品牌如何實現(xiàn)服務的下沉和延伸，就成為拓展下級城市“互聯(lián)網(wǎng)”化空間的關(guān)鍵。

    對于新興品牌這是個問題。但是對于傳統(tǒng)大佬這不應該是問題。因為創(chuàng)維的直營店一直就在那里�，F(xiàn)在需要改變的是，讓這些店實現(xiàn)價值升華：在三四線城市和鄉(xiāng)村市場互聯(lián)網(wǎng)化的道路上，率先起跑，并贏得更大的成績。

    展示中心、宣傳中心、服務中心的意義，要超過“銷售中心”。壓縮純虛擬電商的距離感，補齊社會資源在下級城市和市場的不足與缺位，盤活龐大的傳統(tǒng)品牌歷史資產(chǎn)，整合互聯(lián)網(wǎng)概念下的優(yōu)勢資源。這是傳統(tǒng)直營門店的革命與蛻變。

    傳統(tǒng)、新興與市場空缺的結(jié)合，這才是真正的O2O，有價值的O2O。

    粘性與忠誠，O2O要有深度

    進店網(wǎng)上下單、實體體驗和服務，這些就是O2O的全部嗎？那豈不是O2O早就普及了。因為，10年前，實體店的銷售都已經(jīng)在依賴網(wǎng)絡化的遠程倉儲與貨物調(diào)度，實體店早已經(jīng)是展示中心，下單中心，而不是“倉儲”。

    純正的O2O是什么？不僅僅是線下、線上工具的結(jié)合，而更是線下、線上文化的結(jié)合。

    線下營銷和銷售文化是什么？是人對人的熱情與服務，是每個消費者都與眾不同。線上的文化是什么？是人向系統(tǒng)索取信息，是信息的標準化和銷售服務行為的標準化。而O2O則是將這兩種文化統(tǒng)一到一起。

    所以，創(chuàng)維的工具是直營店。因為只有直營店，而非那種加盟店、或者店中店，才能真正很好的貫徹“文化變革”。這就像，能體現(xiàn)小米文化的不是天貓或者京東的店中店，而是小米的官方商城。

    自主可控、目標清晰一致，這才符合互聯(lián)網(wǎng)文化關(guān)于品牌粉絲和粘性的定義。在傳統(tǒng)線下渠道中，無疑直營店最適合“線下線上化”。一套標準的作業(yè)和培訓，一個有機的知識和服務體系，一項可落實和價值一致化的利益體系——只有直營店能夠在變革大潮中優(yōu)先做到這些要點。

    這是創(chuàng)維，為何三十年來首次在單一渠道、直營店舉行全國規(guī)模的營銷活動的原因。創(chuàng)維要讓直營店成為媲美線上純互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者自主品牌商城的“線下電商”。

    這是O2O概念從最開始的工具整合，到終極形態(tài)的文化整合的必經(jīng)過程�；蛘哒f，O2O不僅要做，而且必須有“深度”的來做，才能成功。

    血統(tǒng)和文化，生態(tài)價值的穩(wěn)定點

    互聯(lián)網(wǎng)愛講生態(tài)。但是，不是只有網(wǎng)上才有生態(tài)。線下亦然。而且，線下更需要生態(tài)，因為自然的距離決定了“價值的成本”。所以，O2O門店必須是服務中心，且不止于此。

    那么，什么樣的門店可以成為線下生態(tài)中心呢？或者說，什么樣的門店具有組織一個區(qū)域內(nèi)所有資源，共同作戰(zhàn)的能力呢？

    這些門店必須有統(tǒng)一的價值，必須具有足夠的權(quán)力，更必須目標單純。華為說“讓一線戰(zhàn)士來呼叫炮火、指揮后方資源”。O2O何嘗不是如此。讓線下直營店成為生態(tài)中心，指揮整個品牌體系的運轉(zhuǎn)。直營店不僅是展示、營銷、服務，還會是情報中心、決策基地。這樣形成的O2O是一個典型的“分布式”網(wǎng)絡�？此茮]有中心，卻又有無數(shù)能夠快速聯(lián)動和反饋的區(qū)域化中心節(jié)點。

    當然，形成這一價值體系，需要這些門店具有血統(tǒng)和文化的純正性。連鎖加盟太過功利、店中店缺乏自由的空間，只有直營店才能成為自己的“汗血寶馬”。擁有文化和血統(tǒng)的純正，擁有高效的執(zhí)行力和命運的共振，更擁有可以增長的品牌品類與服務價值空間。

    創(chuàng)維歷經(jīng)6年的積累與沉淀，在全國開店3000家，已經(jīng)覆蓋了200個城市（縣級市以上）約3萬個社區(qū)——可以說這是真正最早的、最龐大的全國性的O2O布局。現(xiàn)在已經(jīng)到這些布局發(fā)揮出威力和能量的時候了。

    互聯(lián)網(wǎng)品牌們說，他們擁有線上生態(tài)的資源優(yōu)勢；那么傳統(tǒng)品牌的線下生態(tài)資源優(yōu)勢又何嘗不是“天然武器”。論之互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，并沒有先天優(yōu)劣之分。大家跑在同一起跑線上。這將是彩電市場互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)役的“第二季”。

    在純電商互聯(lián)網(wǎng)之戰(zhàn)中，創(chuàng)維利用酷開品牌的逆勢突圍，成績斐然。現(xiàn)在，O2O風聲正緊，創(chuàng)維已經(jīng)做好在“第二季”給以對手致命反擊的準備。

    四分之一天下之后的“互聯(lián)網(wǎng)”彩電

    按目前的預測數(shù)據(jù)顯示，2016年底樂視、小米、酷開，以及其他純互聯(lián)網(wǎng)品牌的總銷量規(guī)模會達到1200萬臺上下。即占據(jù)國內(nèi)彩電市場的四分之一。

    國內(nèi)手機行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，恰是從小米、榮耀等純互聯(lián)網(wǎng)品牌占據(jù)整個市場規(guī)模四分之一時，開始進入“轉(zhuǎn)折期”的。這一參考案例，可以給彩電行業(yè)未來的發(fā)展提供一個難得的“里程碑式”的坐標。

    這個坐標的意義是：坐標之前的互聯(lián)網(wǎng)品牌增量，具有野蠻性、具有單純性、具有獨立性。而，這個坐標之后，互聯(lián)網(wǎng)品牌的成長將觸碰到傳統(tǒng)品牌的“堡壘消費者”，并形成對線下資源的強力依賴，互聯(lián)網(wǎng)概念的單純性和獨立性將被品牌綜合資源占有量取代�；蛘哒f，前半程是新興業(yè)者的強力崛起，后半程則是新興和傳統(tǒng)的生死對決。

    以樂視為例，目前的數(shù)據(jù)顯示其2016年突破600萬臺的年度銷量不成問題。這一規(guī)模已經(jīng)可以媲美傳統(tǒng)品牌中的三甲規(guī)模。從歷史經(jīng)驗看，傳統(tǒng)彩電品牌用數(shù)十年的積累，也難以大幅度提升市場占比。這個規(guī)模將是一個相對穩(wěn)定的中量值。從現(xiàn)實競爭看，個別新興品牌達到這一規(guī)模的過程可以依賴對傳統(tǒng)業(yè)者中弱小者的蠶食，而在這一規(guī)模上繼續(xù)快速擴張則必須依賴于擊敗傳統(tǒng)業(yè)者的三甲。從企業(yè)經(jīng)營看，樂視超大規(guī)模是建立在隨規(guī)模增加而增長的虧損補貼之上的，樂視在這樣的規(guī)模上，盈利模式塑造的任務緊迫性會首次超過規(guī)模增長的緊迫性。

    所以，2016年會是彩電互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)折之年。創(chuàng)維線下直營店O2O的大規(guī)模營銷活動，就是對這一轉(zhuǎn)折趨勢的回應。創(chuàng)維要先發(fā)制人，以充分調(diào)動線下規(guī)模化的歷史性生態(tài)資源為核心，布局嶄新的戰(zhàn)場，并等待對手的“入甕”。

    互聯(lián)網(wǎng)就應該盡可能連接一切，而不是局限于所謂的“純粹”。這是傳統(tǒng)企業(yè)的理解：不是互聯(lián)網(wǎng)誕生了新的獨立市場，而是所有一切都在互聯(lián)網(wǎng)化。只有按照后者演進才是真正的“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”。在這個更大的互聯(lián)網(wǎng)概念上，無疑創(chuàng)維已經(jīng)領(lǐng)跑。