麥立浦：B&O放棄傲慢贏得市場

    “實際上，1997年的日本市場和2004年進入中國市場遇到的困境是一樣的，沒有人知道B&O究竟是什么東西，市場的反饋就是，這東西為什么那么貴？”麥立浦解釋說：“我面臨的最大的挑戰(zhàn)是，要根據(jù)對市場和顧客需求的理解來調(diào)整B&O在亞洲的產(chǎn)品�！�

    其實，由于日本產(chǎn)品的競爭以及公司營銷不力，B&O已經(jīng)陷入了空前的危機，曾不得不一度與飛利浦公司聯(lián)姻。

在日本市場，麥立浦發(fā)現(xiàn)了兩大重要問題：一是產(chǎn)品問題，B&O設(shè)計中傳統(tǒng)的組合式Hi-fi模式和嚴(yán)謹(jǐn)“硬邊藝術(shù)”風(fēng)格也受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必須尋求新的突破；二是經(jīng)銷商們在他們的店鋪放置B&O，只是來抬高自己商店的身價，而用大部分精力來銷售B&O公司的競爭對手如飛利浦(Philips)、索尼(Sony)的產(chǎn)品。如何解決？

    麥立浦說問題的解決不得不依賴于公司總部。麥立浦回憶說：“B&O推出了Beosystem2500音響系統(tǒng)，標(biāo)志著B&O開始與通行的黑色、毫無個性的方盒子音響組合告別，開創(chuàng)了一種全新理念的立式‘全一體化系統(tǒng)(allinonesystem)’。B&O這場變革的靈魂是設(shè)計小組為音響系統(tǒng)創(chuàng)造了一種革命性的新模式—音響的不同功能被整合成一體，正中雅致的玻璃門后是豎放的CD，使人們在欣賞音樂的同時，可以看見CD的運動�！�

    “但是由于B&O定位在高端市場，價格昂貴，因此其他品牌的產(chǎn)品更具有價格競爭力，”麥立浦說：“B&O的產(chǎn)品和市場之間缺乏基本的聯(lián)系，看起來我們似乎只會和產(chǎn)品打交道，而不會與人打交道�！�

    克努森也同意他的觀點，那就是B&O認為溝通是單向的，與B&O打交道的只是經(jīng)銷商，而不是最終消費者，而經(jīng)銷商按照從B&O承襲下來的傲慢方式來對待消費者。

    B&O總部決定首先改變銷售渠道。在6年里，B&O在歐盟國家的經(jīng)銷商從3200個減少到2200個，而銷售額卻從2.5億美元上升到4億美元。而麥立浦在日本的運營稍有改變。

    麥立浦并不堅持獨家代理制，他認為必須有專門的銷售人員負責(zé)銷售B&O的產(chǎn)品，這樣銷售人員才能傾聽顧客的意見，從顧客那里學(xué)習(xí)。麥立浦主張?zhí)岣呓K端銷售服務(wù)的親和力。并且在專賣店內(nèi)引進計算機系統(tǒng)處理定單，保證在約定期限內(nèi)交貨，這樣顧客就可以選擇各種各樣的B&O產(chǎn)品自行組合。之后，B&O總部授權(quán)麥立浦將韓國市場并入其管理范圍，1999年，麥立浦成為兩大市場公司的執(zhí)行董事，2003年后，將整個亞太區(qū)行政權(quán)歸屬麥立浦。

    但是，將B&O傳統(tǒng)的奢侈品的傲慢營銷成功轉(zhuǎn)移為微笑終端服務(wù)，是否意味著B&O傳統(tǒng)文化也行將消失？