投影市場須防止渠道亂成“一鍋粥”

走出價格戰(zhàn)的泥淖

典型案例  

    某國外投影機廠商在國內(nèi)市場推廣初期，由于當(dāng)時的投影機產(chǎn)品價格較高，銷量相對較小，為了最大限度地讓利于渠道、擴大銷售，該廠商只選擇了幾家行業(yè)總代，主要由他們面向重點城市的主要行業(yè)直銷。說是總代，還不如說是為某些行業(yè)提供解決方案的集成商，投影機產(chǎn)品的銷售主要也是通過行業(yè)招標(biāo)完成。這種渠道模式在初期確實起到了一定作用，該廠商的投影機產(chǎn)品在教育、軍隊、政府等行業(yè)和部門有了一定的市場占有率和品牌知名度。后來，由于投影機市場增長很快，利潤相對較高，廠商之間的競爭日益激烈，為了最大限度地提高銷量，這幾家總代理的下面又自然而然地增加了下游渠道，并向區(qū)域市場延伸。但事實上，這些行業(yè)總代根本不肯主動和下游渠道合作，見到單子的時候也是自己上，有些渠道的單子甚至被他們搶走，行業(yè)總代和下游渠道之間相互防備，形不成合力。同時，由于廠商鞭長莫及、管理不力，不同行業(yè)的代理之間也并非相安無事，各路“諸侯”之間雖然在渠道設(shè)計時是彼此“割據(jù)”，但有時也難免要相互拆臺，為了搶單也經(jīng)常大打出手，整個渠道亂成了“一鍋粥”。

醫(yī)師坐堂

北京金杰偉業(yè)計算機技術(shù)有限公司總經(jīng)理 陳小忠

    病根 如果談到該案例中渠道混亂的根源，我認(rèn)為首先是因為廠商的產(chǎn)品策略使然。因為任何一個投影機廠商都不太可能買斷某一投影機模具的使用權(quán)，那樣風(fēng)險會很大，所以，一家OEM廠商的同一模具、同樣檔次的產(chǎn)品最后會被貼上不同品牌，隨之也就有了很多不同的產(chǎn)品型號。交給渠道的時候，雖然是不同的代理商做不同型號的產(chǎn)品，但各型號之間性能差別并不大，也沒有針對特定行業(yè)應(yīng)用開發(fā)的軟件產(chǎn)品，所以也就不可能有什么附加值。不同型號的產(chǎn)品，哪個行業(yè)用戶都可以用，也都可以不用。所以渠道之間競爭就只能是拼價格，最后就看誰的價格低，相互拆臺的事自然不可避免。

    同時，很多投影機廠商都只是看到了市場銷量的增長，為了盡快上市，干脆就用一個現(xiàn)成的模具貼上自己的牌子，沒有把主要心思用在技術(shù)研發(fā)方面;行業(yè)代理也主要是硬件集成，或者干脆就是靠關(guān)系打標(biāo)，也顧不上開發(fā)配套應(yīng)用軟件，或者擔(dān)心做軟件研發(fā)的成本降低了整體利潤，甚至?xí)��?dān)心軟件開發(fā)完成以后，市場上沒有了自己的一席之地，所以只想著如何盡快搶占市場。這也是該案例中渠道混亂的根源之一。

    面向行業(yè)銷售的產(chǎn)品，在剛走向市場的時候二級渠道一般是很弱的，只有當(dāng)市場增長到一定階段之后，廠商才會考慮走分銷渠道，因為渠道會炒作，前幾年渠道商中的銷售人員都會出去跑市場;另外渠道也會有些廣告投入。

    但在渠道操作過程中，盡管廠商一般都設(shè)有渠道管理部。從管理的角度來講，這是一個很好的機制，但這個機制從我接觸的廠商來看幾乎都形同虛設(shè)，各個廠商內(nèi)部的銷售人員和渠道管理人員之間往往缺乏相互制約，銷售人員有Quota壓力，為了完成任務(wù)，往往會拼命向代理商壓貨;這時候，渠道管理人員往往會睜一只眼閉一只眼，銷售行為放開以后，渠道也就沒有了規(guī)范，對死心塌地做渠道的代理商來說絕對是個打擊。比如，有時候行業(yè)代理會申請行業(yè)特單，然后再放到渠道中賣，本來是8000元的產(chǎn)品，最后可能會賣6000元，價格雖然便宜，但可能比其他經(jīng)銷商還賺錢。這樣一來，價格也就沒有辦法不亂。

    這就造成一種狀況，代理商在前面闖市場，最后得益的可能不是他們。所以渠道商現(xiàn)在基本上沒人打廣告了，感覺到這筆錢花得沒有意義。正常情況下，廠商越支持渠道，渠道就越要投入。但是現(xiàn)在廠商本來就很少支持渠道，代理商投入自然也就越來越少，而投入少了，廠商就更不會支持。廠商與渠道形不成合力，行業(yè)代理和二級渠道之間就更談不到形成合力了。

投影市場須防止渠道亂成“一鍋粥”-藥方篇

    藥方 要想從源頭解決這個問題，首先要求廠商必須提高研發(fā)能力，看重哪個模具就應(yīng)該買斷;從渠道的角度來看，如果看重哪個型號，最好也要把這個貨端掉，那樣可能就好做了，既有利潤，又有市場，否則渠道肯定會亂。

    同時，行業(yè)銷售和渠道銷售不能被納入同一體系，比如集成商在面向行業(yè)銷售的時候一般不找二級渠道，因為他們可能做不了相關(guān)服務(wù)，解決行業(yè)應(yīng)用問題還得靠集成商，中間讓他們插一杠子沒有意義。所以，對該案例來說，重要的是要把行業(yè)銷售渠道和分銷渠道分開。

    剛才已經(jīng)談到，渠道價格的混亂與產(chǎn)品特性有關(guān)系，雖然投影機產(chǎn)品的單臺價值很高，但廠商對應(yīng)用需求挖掘得其實很少，應(yīng)用方案也少，所以附加值也不高，只能靠價格競爭。但如果渠道能夠在開發(fā)其產(chǎn)品的附加值上下些功夫，可能就不用參與渠道的價格戰(zhàn)了，價格再亂跟自己的關(guān)系也不是很大。

    當(dāng)然，找到投影機產(chǎn)品的附加值可能很難，且需要有一定的投入，也會很痛苦，甚至可能需要把投影機的一個個部件都搞明白才可能會發(fā)現(xiàn)其他的附加價值。但無論如何，如果主打行業(yè)用戶，就一定要有應(yīng)用方案，這樣才可能通過軟件程序的控制，形成某一產(chǎn)品在特定行業(yè)中的事實上的壟斷。這時候，廠商可能還會求著集成商幫其開發(fā)行業(yè)應(yīng)用軟件，行業(yè)代理的價值也因此得以確立，渠道可能就不會那么混亂了。

    如果通過發(fā)展全國性總代理的方式接這個盤子的話，雖然可以堵住產(chǎn)品的進貨和出貨源頭，但也要看總代理怎么管理、對這個產(chǎn)品重視與否。有些產(chǎn)品交給總代是成功的，有些交給總代是失敗的，所以風(fēng)險也很大。

    總代理的產(chǎn)生有些類似計劃經(jīng)濟，不是市場行為，真正的市場行為就是要放開。但從渠道的角度來看，從做柜臺的小代理到上市公司、從做幾萬元生意的到做幾十億生意的都有，素質(zhì)自然相差很大，怎么可能管理得好?只能是完全市場化運作。

    目前，能夠開發(fā)新的附加值和行業(yè)應(yīng)用、實現(xiàn)事實上的行業(yè)壟斷的行業(yè)代理還太少，但如果能夠真正提高產(chǎn)品的行業(yè)應(yīng)用利用率，才可能提高利潤，與廠商的合作管理更密切。這種思路對行業(yè)發(fā)展會有一個很好的引導(dǎo)作用。

專家會診:抓住主要矛盾對癥施治

專家會診 

抓住主要矛盾對癥施治

深圳和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司總經(jīng)理 畢春斌

    這個問題大體有以下幾個原因：一是廠商對渠道的價格管理有問題，為不同的代理商確定的價格可能會有差異。當(dāng)然，這可能不會體現(xiàn)在表面上，有時會以特價單的方式體現(xiàn)出來;即便是廠商為行業(yè)代理確定的價格是正常的，也可能因為渠道的操作方式不同而人為地制造價格混亂和渠道混亂。第二，在代理商隊伍中，大家的贏利模式不一樣，理念也不一樣，其中有些是做最終客戶的，對廠商的價格體系不是很敏感;有些是做渠道的，對價格波動非常敏感，他們會充分利用廠商給渠道的利潤空間，實現(xiàn)良性運作。第三，廠商內(nèi)部也有自己的銷售團隊，難免會為各自的利益而發(fā)生區(qū)域沖突，并造成區(qū)域渠道發(fā)展不平衡。所有這些，都是造成渠道混亂的根源。

    如果希望通過引進全國性的分銷商來解決這一問題，需要首先了解一下不同分銷商的特點。我認(rèn)為國內(nèi)的分銷商大概有這樣幾類：第一類是單純做物流的公司，他們只是簡單地走貨，銷售能力較弱。第二類是傳統(tǒng)的做渠道的分銷商，他們具有一定的規(guī)模，而且有一定的渠道銷售能力。這樣的分銷商可以幫助廠商解決一定的渠道問題，分散廠商的資金風(fēng)險，并可以在短期內(nèi)做出比較好的銷售業(yè)績。第三類是關(guān)注渠道核心價值、關(guān)注渠道管理，并能提供相關(guān)服務(wù)的分銷商，他們有豐富的商務(wù)服務(wù)和渠道管理經(jīng)驗。至于該廠商如何選擇，關(guān)鍵是要看其現(xiàn)在面臨的主要矛盾、想解決什么問題。如果面臨的銷售壓力太大的話，最好找第二種，這樣可以在短期內(nèi)解決一定問題;如果渠道確實比較亂，希望規(guī)范一下渠道，最好找第三種;第一種一般是不能找的。

走捷徑更需要“規(guī)則”

大恒信息數(shù)碼影像事業(yè)部部產(chǎn)品經(jīng)理 張韜

    渠道管理者的真功夫主要體現(xiàn)在產(chǎn)品銷售遇到瓶頸時，應(yīng)該如何制定改革方案，以便真正為自己帶來另一個良性發(fā)展的局面。

    產(chǎn)品銷售出現(xiàn)瓶頸的原因主要有兩種：一是“路”上本來就有一段是窄路，到了此處不得不慢下來想辦法過去;另一種情況是路其實沒有變窄，是因為走這條路的車多了才變成瓶頸。

    該案例明顯屬于后者。廠商的想法是走高速公路，以便在市場迅速膨脹時賺取足夠的利潤，同時還要吸引更多的“車”走這條路，以便多收過路費、多賺油錢和維修費，但其做法則是既不愿意在路口設(shè)交通崗和紅綠燈，即制定渠道規(guī)則和紀(jì)律，又不做“道路”拓寬的計劃，增加產(chǎn)品，細(xì)分市場，只是一廂情愿地想讓走這條路的車通過“互相禮讓”或者“兩車相遇勇者勝”的辦法自行解決問題，結(jié)果只能是“路口”一片混亂，過去的是那些不守規(guī)則的“勇者”或是運氣特別好的，大部分都會被堵在路口怨聲載道，或埋怨“警察”不作為，或遷怒同行，堵的時間長了，誰還愿意繼續(xù)跟著這樣的廠商混下去?

要明確渠道只能和目標(biāo)市場

北京中科紅旗軟件技術(shù)有限公司渠道經(jīng)理 岳鵬

    廠商在拓展渠道時應(yīng)當(dāng)有一個良好的規(guī)劃，首先需明確渠道各環(huán)節(jié)的職能，其次要指定各環(huán)節(jié)的目標(biāo)市場，最后要告知其利潤空間。如果廠商的渠道架構(gòu)設(shè)立為全國總代理和行業(yè)代理兩層的話，那么總代的職能就應(yīng)該包括為廠商壓貨、向行業(yè)代理分貨，同時協(xié)助廠商發(fā)展產(chǎn)品的行業(yè)代理商，并將廠商分配下來的單子，傳遞并分配給行業(yè)代理來做，其銷售目標(biāo)市場應(yīng)為產(chǎn)品的行業(yè)代理商，利潤應(yīng)為廠商給的產(chǎn)品折扣和銷售返點;行業(yè)代理商是將產(chǎn)品銷售給最終用戶或非簽約集成商的執(zhí)行者，其利潤是廠商為其規(guī)定的產(chǎn)品折扣以上的、從最終用戶和集成商處得來的，當(dāng)然也包括其完成銷售任務(wù)后等到的返點。行業(yè)代理商的返點需要通過總代理獲得。廠商應(yīng)當(dāng)在建立產(chǎn)品渠道或發(fā)展渠道時明確按照這種規(guī)劃去尋找符合條件、遵守協(xié)議、可以完成任務(wù)的渠道合作伙伴，并圍繞這一規(guī)劃制定獎懲方案，從而使產(chǎn)品按照既定計劃有效地推廣。

渠道商要學(xué)會自救

懸絲診脈 

渠道商要學(xué)會自救

    在中關(guān)村，原先在渠道領(lǐng)域曾經(jīng)“叱剎風(fēng)云”的渠道商，現(xiàn)在有很多已經(jīng)轉(zhuǎn)行了，他們當(dāng)中有的搞起了房地產(chǎn)，有的開起了飯館。雖然還有很多渠道商繼續(xù)在IT口摸爬滾打，沒有“轉(zhuǎn)行”，但也在琢磨“轉(zhuǎn)型”。

    無論是轉(zhuǎn)行也好，轉(zhuǎn)型也罷，目的其實只有一個，從原有的供應(yīng)鏈“桎梏”中解套，尋找新的發(fā)財機會。

    有一位國際知名廠商的渠道經(jīng)理曾經(jīng)向記者坦言，雖然大家都強調(diào)渠道的價值，在其實在廠商內(nèi)部，負(fù)責(zé)渠道管理的人往往并不是那么被尊重。來自渠道的聲音其實也反應(yīng)了同樣一個問題，用本期醫(yī)師陳小忠的話說，“廠商越來越不重視與渠道的感情了”。而所有這些都成為遠(yuǎn)IT渠道秩序混亂的人為因素。

    因此，渠道自救的必要性在今天就顯得更為緊迫。既然是供應(yīng)鏈中的重要一環(huán)，為何還要面臨這樣那樣的問題和不公正待遇?分析起來其實也有渠道自身的原因--價值沒有得到承認(rèn)，或者說沒有體現(xiàn)出在供應(yīng)鏈中足夠的、不可替代的作用。

    北京金杰偉業(yè)的做法頗值得稱道，公司憑借在軟件開發(fā)上的優(yōu)勢使其為機關(guān)、醫(yī)院等定制了應(yīng)用解決方案，同時幫助廠商的產(chǎn)品進入了相關(guān)部門和行業(yè)，甚至形成了事實上的壟斷，此舉得到了廠商的充分認(rèn)可，同時在渠道秩序普遍混亂的今天受到的干擾也微乎其微。公司也明顯感受到與上游廠商的合作關(guān)系越來越緊密。