美承集團(tuán)徐瑞：零售讓渠道之花盛開(kāi)

徐瑞 美承集團(tuán)副總裁

成長(zhǎng)歷程

      2000年進(jìn)入美承集團(tuán)，歷任全國(guó)產(chǎn)品經(jīng)理，分公司總經(jīng)理。2003年任上海索電總經(jīng)理，開(kāi)始與索尼公司合作，建立美承索尼VAIO專(zhuān)賣(mài)店體系。后任美承集團(tuán)副總裁，主管旗下索電全國(guó)連鎖零售體系。

2008年業(yè)績(jī)

      帶領(lǐng)美承在全國(guó)范圍內(nèi)建成近200家連鎖專(zhuān)賣(mài)店，由專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行精細(xì)化管理。在IT行業(yè)內(nèi)，率先在索尼指導(dǎo)下采用體驗(yàn)式銷(xiāo)售方式，以客戶(hù)體驗(yàn)及應(yīng)用方案推廣為營(yíng)銷(xiāo)主導(dǎo)，為美承集團(tuán)在IT零售行業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展探索了新思路和新空間，是美承“千店連鎖全國(guó)領(lǐng)先”零售戰(zhàn)略的重要組成部分和核心體現(xiàn)。

      【電腦商網(wǎng)專(zhuān)稿】五年前公司決定轉(zhuǎn)型零售，這改變了美承，也改變了眾多美承人。而徐瑞就是其中的一位。

分銷(xiāo)轉(zhuǎn)型零售　　

      從2000年進(jìn)入美承任職索尼投影機(jī)產(chǎn)品經(jīng)理，到現(xiàn)在身居美承集團(tuán)副總裁，主管集團(tuán)旗下索電全國(guó)連鎖零售體系，徐瑞的渠道職業(yè)生涯似乎與索尼有著不解的緣分。

      “很簡(jiǎn)單，就兩個(gè)階段，先分銷(xiāo)后零售，而且都和索尼有關(guān)�！毙烊鹬两裰t虛地認(rèn)為，自己剛開(kāi)始接觸渠道就趕上了一個(gè)“投影機(jī)產(chǎn)品高速發(fā)展的好年頭”。

      那時(shí)候，她主要負(fù)責(zé)公司分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，支持和幫助下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商共同發(fā)展�！爱�(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)IT整體環(huán)境還不是很規(guī)范，由于美承不僅具有資金優(yōu)勢(shì)，而且具備覆蓋全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)能夠給下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商提供快捷的物流支持，這些使得美承顯得獨(dú)一無(wú)二，市場(chǎng)份額得以迅速擴(kuò)大�！�

      2003年，美承確定從分銷(xiāo)轉(zhuǎn)型零售，決定和索尼合作開(kāi)店，并顧名思義為新公司起名“索電”，而“索電”無(wú)疑成為最終成就美承成功轉(zhuǎn)型的先鋒軍，也是美承現(xiàn)有全國(guó)零售版圖的主力軍。

      而作為“索電”的發(fā)起人和管理者，徐瑞也迎來(lái)了自己職業(yè)生涯的花樣年華。“我最滿意的莫過(guò)于索尼全國(guó)連鎖專(zhuān)賣(mài)店的迅速擴(kuò)張，客戶(hù)認(rèn)可我們的服務(wù)和價(jià)值，認(rèn)可美承品牌�！�

      在和索尼多年的合作中，有一點(diǎn)讓徐瑞感觸頗深。那就是索尼產(chǎn)品經(jīng)理非常關(guān)注客戶(hù)反饋，能夠根據(jù)這些反饋快速調(diào)整包括中高端產(chǎn)品的策略，而美承則會(huì)配合索尼建立一套有效的反饋機(jī)制，在索尼變化時(shí)及時(shí)調(diào)整策略，以更快地適應(yīng)這種變化�！斑@讓我們受益匪淺，從中學(xué)到了很多零售管理的精髓�！薄　�

調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略　　

      “2008年，我們?cè)诹闶酃芾砗蛨F(tuán)隊(duì)建設(shè)方面取得了一定的進(jìn)步，但也有不太滿意的地方，比如索電系統(tǒng)在店面的擴(kuò)展中受到了外部條件的一些限制，沒(méi)有完全達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但這也恰好說(shuō)明2009年我們?nèi)匀挥泻芏嗫梢蕴嵘�的空間�！睂�(duì)于即將過(guò)去的一年，徐瑞抱著一顆平常心。

      “在這種大環(huán)境下，越來(lái)越多的客戶(hù)開(kāi)始謹(jǐn)慎消費(fèi)，我們面臨著巨大的挑戰(zhàn)�！泵鎸�(duì)目前嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，徐瑞果斷出手，調(diào)整了公司的運(yùn)營(yíng)策略，從快速的開(kāi)店擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)�！皬奈覀冏陨淼倪\(yùn)營(yíng)中找到可以提升的地方，在運(yùn)營(yíng)上深挖潛能，從運(yùn)營(yíng)要效益，努力提高現(xiàn)有店面的潛能，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)管理。”

      “消費(fèi)者需求下降時(shí)，我們的目標(biāo)是做到索尼零售市場(chǎng)的第一�！毙烊鸶嬖V員工，無(wú)論什么情況下，不管市場(chǎng)如何慘淡，只要你做到了第一，這個(gè)市場(chǎng)上就一定會(huì)有自己的生存空間。

      這種團(tuán)隊(duì)的力量也讓徐瑞對(duì)美承的未來(lái)零售之路充滿信心，“可能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)真誠(chéng)努力，始終以服務(wù)客戶(hù)為第一目標(biāo)的結(jié)果，我們的零售發(fā)展一直沒(méi)有遇到太大的挫折，未來(lái)也一定會(huì)有驚無(wú)險(xiǎn)。”由于平時(shí)就十分注重對(duì)員工進(jìn)行綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和企業(yè)文化的熏陶，也讓徐瑞和她的團(tuán)隊(duì)度過(guò)這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)做好了準(zhǔn)備。　　

注重客戶(hù)服務(wù)

      “這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)零售市場(chǎng)的影響才剛剛開(kāi)始，我們要開(kāi)始做好過(guò)冬的準(zhǔn)備�！毙烊鹫J(rèn)為，零售商對(duì)于店面的擴(kuò)張應(yīng)該謹(jǐn)慎起來(lái)，不能再像經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候一樣，簡(jiǎn)單和盲目地?cái)U(kuò)充店面。

      “客戶(hù)在花錢(qián)上會(huì)變得趨于保守，會(huì)更加注重產(chǎn)品的價(jià)值�！闭雇�2009年，徐瑞認(rèn)為無(wú)論是廠商還是渠道商都會(huì)更加謹(jǐn)慎地面對(duì)市場(chǎng)變化，廠商會(huì)更加支持零售商良性發(fā)展，包括開(kāi)店和庫(kù)存支持等。而渠道商將會(huì)更加注重客戶(hù)服務(wù)，會(huì)從客戶(hù)方便使用的角度去滿足客戶(hù)的實(shí)際需求，提高每一單業(yè)務(wù)的服務(wù)價(jià)值，擴(kuò)大銷(xiāo)售份額。

      對(duì)于目前國(guó)內(nèi)的渠道管理現(xiàn)狀，徐瑞這樣評(píng)價(jià)，“渠道管理和控制總體比較好，但在精細(xì)化操作上，比如零售商的庫(kù)存、銷(xiāo)售和客戶(hù)管理上還有待提高�！彼�認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的渠道管理者，首先應(yīng)該要有激情，其次要有帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，最后還要有很強(qiáng)的洞察力和決策力。