企業(yè)正常化：TCL三年脫困啟示錄

　　TCL多媒體的戲劇化工廠變遷，折射出的是多數(shù)中國(guó)民間企業(yè)在完成了草莽英雄時(shí)代爆發(fā)式的瘋長(zhǎng)后，重新回歸理性現(xiàn)代企業(yè)制度的必然規(guī)律，即從傳統(tǒng)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)向供應(yīng)鏈為王轉(zhuǎn)型。

　　文·支維墉

　　現(xiàn)在回頭看來(lái)，2003年李東生的決策冒了非常大的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，2004～2008年，占據(jù)集團(tuán)銷售額60%的TCL多媒體所完成的驚險(xiǎn)一躍—從收購(gòu)，到巨虧，再到扭虧為盈—恰恰證明了這一點(diǎn)。大風(fēng)險(xiǎn)一度給TCL帶來(lái)了巨大問(wèn)題，但現(xiàn)在，李東生卻可以笑著回顧這段經(jīng)歷。

　　TCL多媒體的戲劇化變遷，折射出的是多數(shù)中國(guó)民間企業(yè)在完成了草莽英雄時(shí)代爆發(fā)式的瘋長(zhǎng)后，重新回歸理性的現(xiàn)代企業(yè)制度的必然規(guī)律。這也意味著，這一類型企業(yè)的“正常化”轉(zhuǎn)型，將成為中國(guó)商業(yè)真正走向成熟和繁榮的另一個(gè)契機(jī)。

　　低價(jià)策略的宿命

　　2004年，TCL多媒體對(duì)法國(guó)湯姆遜的收購(gòu)可謂時(shí)運(yùn)不濟(jì)，一方面要整合湯姆遜這樣一家機(jī)構(gòu)臃腫、跟不上潮流的法國(guó)老企業(yè)，另一方面又恰好遭遇世界電視產(chǎn)業(yè)從顯像管時(shí)代向液晶平板時(shí)代的急劇轉(zhuǎn)型。腹背受敵的TCL多媒體在2005年、2006年連續(xù)出現(xiàn)巨幅虧損，一度力不能支。

　　然后，2008年上半年，TCL多媒體的生存問(wèn)題忽然有了轉(zhuǎn)機(jī)：不僅起死回生，而且實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。這一過(guò)程如今成為中國(guó)消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)界的又一個(gè)奇跡。然而李東生認(rèn)為，TCL最大的收獲并不僅僅是那個(gè)變?yōu)檎龜?shù)的利潤(rùn)值，其更高的價(jià)值在于從粗放式成本管理到精益化生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型。

　　根據(jù)TCL剛剛公布的第三季度季報(bào)，與2007年相比，該公司成品庫(kù)存的周轉(zhuǎn)天數(shù)從40天下降至34天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)從63天降到了56天—這些數(shù)據(jù)都處于行業(yè)前茅水平。從一個(gè)瀕臨崩潰的企業(yè)一躍變?yōu)橐粋�(gè)強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈管理“鼓吹”者，TCL多媒體究竟發(fā)生了怎樣的變化？

　　如今的李東生坦言，當(dāng)年TCL對(duì)成本管理的理解是粗放的，認(rèn)為所謂成本管理就是與中國(guó)的低價(jià)零部件、便宜勞動(dòng)力直接畫(huà)等號(hào)。正因如此，當(dāng)2003年底TCL開(kāi)始考慮收購(gòu)法國(guó)湯姆遜時(shí)，其所聘請(qǐng)的兩家咨詢公司—波士頓和摩根士丹利就曾對(duì)這一并購(gòu)表示“不看好”或“中立”態(tài)度。然而，機(jī)構(gòu)的保留意見(jiàn)以及收購(gòu)本身的高風(fēng)險(xiǎn)性，并沒(méi)有成為勸阻李東生及由其主導(dǎo)的董事會(huì)放棄收購(gòu)的充分理由。李東生事后承認(rèn)，當(dāng)時(shí)支持并購(gòu)決策的最重要因素之一，正是因?yàn)榧瘓F(tuán)對(duì)復(fù)制所謂中國(guó)式的成本管理充滿信心。而在TTE(TCL湯姆遜合資公司)成立之初，時(shí)任CEO的趙忠堯在接受采訪時(shí)的觀點(diǎn)也印證了這一點(diǎn)。他曾表示：“通過(guò)規(guī)模效應(yīng)、成本控制、研發(fā)共享、降低原料價(jià)格，我們的團(tuán)隊(duì)很有信心實(shí)現(xiàn)扭虧�！�

　　事實(shí)上，TCL在2004年合資企業(yè)成立后不久便開(kāi)始著手壓縮成本。根據(jù)2003年的數(shù)據(jù)，在湯姆遜總虧損的1.3億歐元之中，北美地區(qū)超過(guò)1億美元，歐洲地區(qū)的虧損當(dāng)時(shí)只有300萬(wàn)歐元，于是TCL想當(dāng)然地把扭虧重點(diǎn)放在北美地區(qū)。采取的成本縮減手段包括零部件中國(guó)化生產(chǎn)、BIC(Best In Cost)、NAC(North America Cost-down)等縮減成本計(jì)劃，核心要義就是加大TTE在華零部件的采購(gòu)。

　　6個(gè)月后，TTE中國(guó)產(chǎn)零件占比已經(jīng)達(dá)到50%，材料成本降低10%，成本節(jié)省了8000萬(wàn)美元。據(jù)時(shí)任TTE副總裁的閻飛回憶，他們當(dāng)時(shí)一個(gè)較大的項(xiàng)目就是把TCL的電視機(jī)芯放在湯姆遜的機(jī)殼里�！�2004年7～8月開(kāi)始出貨，當(dāng)年做了100多萬(wàn)臺(tái)，其中平均每臺(tái)可能省5～6塊美元，100萬(wàn)臺(tái)就是500萬(wàn)～600萬(wàn)美元�！背�此之外，TTE還對(duì)原湯姆遜的制造工廠進(jìn)行了合并重組。在這樣的努力下，2005年北美的虧損狀況已經(jīng)好于2004年。

　　然而與此同時(shí)，TCL很快卻發(fā)現(xiàn)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)正在發(fā)生突變：液晶平板電視以暴風(fēng)驟雨之勢(shì)席卷歐洲，顯像管彩電(CRT)市場(chǎng)份額急速下降。而剛成立的TTE當(dāng)時(shí)卻只有CRT和DLP 技術(shù)，基于老產(chǎn)品的成本控制戰(zhàn)略對(duì)于挽救整個(gè)企業(yè)頹勢(shì)幾乎是杯水車薪。

　　面對(duì)這突如其來(lái)的變故，公司高層顯得措手不及。雖然也跟著上馬LCD彩電項(xiàng)目，但很快就發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)完全不在掌控范圍：由于占據(jù)液晶電視成本70%以上的液晶屏生產(chǎn)線掌握在夏普、三星等少數(shù)幾個(gè)海外公司手中，導(dǎo)致TCL作為后來(lái)者極為被動(dòng)—液晶屏與傳統(tǒng)顯像管十分不同，它們的價(jià)格貶損很快，平均每個(gè)季度降價(jià)10%以上—當(dāng)TCL用6～9個(gè)月時(shí)間來(lái)買屏、設(shè)計(jì)、組裝、出貨后，卻發(fā)現(xiàn)三星等企業(yè)的同類產(chǎn)品早已投放市場(chǎng)并且主導(dǎo)了幾輪降價(jià)。為了維持市場(chǎng)份額，TCL的產(chǎn)品不得不跟風(fēng)降價(jià)，這樣一來(lái)，原本3～5個(gè)月后回籠的銷售收入甚至無(wú)法覆蓋幾個(gè)月前購(gòu)買液晶屏的成本，虧損隨之急劇放大。2005年底，TTE歐洲地區(qū)虧損額高達(dá)6000萬(wàn)歐元(合6億元人民幣)，這一數(shù)字在2006年進(jìn)一步放大為26億元人民幣，由此，TTE在全球的市場(chǎng)份額也從第一跌落至第四。

　　TCL這時(shí)才意識(shí)到，平板時(shí)代的一切都發(fā)生了翻天覆地的變化。不僅是產(chǎn)品本身，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條都需重新理順、升級(jí)。低成本戰(zhàn)略不再是指低價(jià)的零部件，其范圍也已覆蓋到如何進(jìn)行快速、精確的供應(yīng)鏈管理。而早在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略之前，包括李東生本人在內(nèi)，沒(méi)有人會(huì)想到供應(yīng)鏈之于成本居然這么重要。

　　擺在企業(yè)面前只有一條路：扭虧保命，全面轉(zhuǎn)型。

　　新供應(yīng)鏈雛形

　　在李東生的主導(dǎo)下，TCL從2006年10月開(kāi)始對(duì)TTE歐洲地區(qū)采取了大規(guī)模重組。裁員450人，僅保留30人，為此集團(tuán)不惜耗資9000萬(wàn)歐元，其中以現(xiàn)金成本實(shí)現(xiàn)的就有4500萬(wàn)歐元。

　　2007年3月，重新建立的40人歐洲業(yè)務(wù)模式開(kāi)始試運(yùn)作，當(dāng)時(shí)采取的是銷售人員分散在歐洲各地、由深圳總部統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等后臺(tái)支持的模式，號(hào)稱“無(wú)邊界集中”。 現(xiàn)在看來(lái)，這種業(yè)務(wù)模式在當(dāng)時(shí)已經(jīng)初具快速供應(yīng)鏈管理的雛形。主要表現(xiàn)在：

　　首先，從大量庫(kù)存變?yōu)榱銕?kù)存。關(guān)閉歐洲地區(qū)所有倉(cāng)庫(kù)，工廠生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品馬上運(yùn)到客戶手上，大大削減庫(kù)存時(shí)間。在過(guò)去，工廠生產(chǎn)出產(chǎn)品后進(jìn)入中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，再?gòu)闹修D(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)發(fā)送到7個(gè)分倉(cāng)庫(kù)，最后再?gòu)母鞣謧}(cāng)庫(kù)送到客戶手中。這一模式的兩個(gè)弊端在于：一是物流時(shí)間冗長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)速度緩慢；二是工廠和銷售脫節(jié)。工廠只顧照單生產(chǎn)，產(chǎn)品源源不斷運(yùn)往倉(cāng)庫(kù)，而很多產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)要求，造成庫(kù)存積壓，反過(guò)來(lái)導(dǎo)致制造和銷售部門失去信任、互相推脫責(zé)任。新的歐洲模式把消費(fèi)者作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，由此依次后推，要求供應(yīng)鏈上的零售商、分銷商、制造商都密切關(guān)注貨架上的變化。撤銷倉(cāng)庫(kù)后，歐洲業(yè)務(wù)中心的銷售部門除按月下達(dá)訂單外，還必須及時(shí)反饋市場(chǎng)變化，倘若市場(chǎng)發(fā)生變化，歐洲業(yè)務(wù)中心還必須及時(shí)調(diào)配資源，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)運(yùn)到更有利潤(rùn)的市場(chǎng)。

　　其次，采用“二八原則”，將客戶規(guī)模從原來(lái)的3000個(gè)削減到50個(gè)。其中，前15名客戶的采購(gòu)量占據(jù)整個(gè)采購(gòu)總量的80%以上，此舉避免了冗余的營(yíng)銷費(fèi)用。TTE的客戶主要集中于法國(guó)、意大利、西班牙、東歐和俄羅斯等20多個(gè)國(guó)家，放棄諸如英國(guó)、德國(guó)等一些湯姆遜品牌影響力較弱的國(guó)家。

　　最后，加強(qiáng)對(duì)客戶退貨的風(fēng)險(xiǎn)管理。過(guò)去，TTE對(duì)銷售人員的考核，以售出量為主要標(biāo)準(zhǔn)，忽視了退貨率。據(jù)閻飛回憶，他剛接管歐洲業(yè)務(wù)的那個(gè)月，退貨一度高達(dá)銷售總額的10%。由此也讓閻飛意識(shí)到，對(duì)銷售人員的考核必須依據(jù)其所實(shí)現(xiàn)的真正銷售額，退貨率隨后被納入考核，并形成了沒(méi)有理由不可退貨，如果確因質(zhì)量問(wèn)題退貨，要么銷售商自己留著，公司給予適當(dāng)補(bǔ)償；要么發(fā)給售后服務(wù)商，用作維修的散件的制度。

　　這是一種最為省錢的運(yùn)營(yíng)模式，隨著這一模式的導(dǎo)入 ，TTE 歐洲業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占銷售額的比例從過(guò)去的21% 驟減至銷售額的11%，另外因庫(kù)存下降和退貨大大減少等因素，毛利率很快從9%提高到了17%。在這種情況下，2007 年9 月，歐洲地區(qū)終于首次扭虧為盈，并為后續(xù)的管理流程轉(zhuǎn)型奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。TCL 接下來(lái)的目標(biāo)，就是將歐洲模式提升、規(guī)范、而后放之四海。

　　從供應(yīng)商的“供應(yīng)商”到客戶的“客戶”

　　雖然歐洲業(yè)務(wù)已經(jīng)摸索出新型供應(yīng)鏈的雛形，但閻飛坦言，“當(dāng)時(shí)只是憑直覺(jué)做事，怎么樣省錢怎么樣來(lái)。直到梁先生來(lái)了，我們才開(kāi)始進(jìn)行系統(tǒng)化、正規(guī)化的供應(yīng)鏈和流程管理�！�

　　閻飛提到的“梁先生”就是現(xiàn)任TCL多媒體CEO的梁耀榮。梁耀榮擁有在飛利浦20多年的高管經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)成功將飛利浦DVD業(yè)務(wù)扭虧為盈。2007年9月他進(jìn)入TCL后，首要的任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的精細(xì)化。在他的管理下，供應(yīng)鏈管理、毛利率管理、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流管理等新名詞正式與TTE的流程緊密結(jié)合，TTE向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型日漸加速。

　　傳統(tǒng)的CRT產(chǎn)業(yè)速度慢、庫(kù)存大、格局穩(wěn)定，但液晶彩電時(shí)代則要求高速度、低庫(kù)存、低流動(dòng)資金。重建這一產(chǎn)業(yè)鏈，不僅需要對(duì)供應(yīng)鏈、流動(dòng)資金、成本的透明性進(jìn)行精確管理，而且更要建立與之相適應(yīng)的一整套規(guī)范流程。

　　如今，從巨虧陰影中得以喘息的TCL多媒體，正在梁耀榮的帶領(lǐng)下導(dǎo)入從供應(yīng)商到終端客戶的“端到端”式供應(yīng)鏈管理。按照閻飛的話說(shuō)，這是一場(chǎng)“從供應(yīng)商(液晶屏生產(chǎn)商)的供應(yīng)商一直管到客戶(經(jīng)銷商)的客戶”的戰(zhàn)役�？蛻舻目蛻艟褪窍�費(fèi)者，供應(yīng)商的供應(yīng)商就是像芯片、玻璃之類元器件供應(yīng)商。簡(jiǎn)而言之，就是經(jīng)銷商根據(jù)消費(fèi)者需求下訂單，廠家按照訂單采購(gòu)并生產(chǎn)，生產(chǎn)后直接發(fā)貨。

　　為了達(dá)到這一目的，梁耀榮要求包括經(jīng)銷商、工廠、上游供貨商等供應(yīng)鏈的各方能夠竭誠(chéng)合作�！岸说蕉说墓�應(yīng)鏈管理的核心之一在于加快周轉(zhuǎn)速度。在液晶電視產(chǎn)業(yè)中，速度是和毛利密切相關(guān)的�！绷阂珮s解釋說(shuō)，“因?yàn)橐壕�屏的價(jià)值貶損非常之快，譬如液晶屏一個(gè)月降價(jià)5%～10%，平均降價(jià)幅度就是7.5%，而液晶屏的價(jià)值又占據(jù)整機(jī)的60%～70%，也就是說(shuō)，如果液晶電視生產(chǎn)出來(lái)后存放30天才賣出去，廠家5%的利潤(rùn)就沒(méi)了�！�

　　“供應(yīng)鏈37.5天”計(jì)劃是眼下TCL正在力推的項(xiàng)目，其目標(biāo)遠(yuǎn)低于三星的45天周期。如果能做到，這將意味著在供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)上，TTE可以比三星多出1%左右的毛利。而歐洲地區(qū)因?yàn)槭橇銕?kù)存，所以周轉(zhuǎn)速度更快。歐洲模式和三星比可以省5%。

　　而運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流管理則是基于上述供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)之上，盡可能縮小對(duì)公司現(xiàn)金的占用，以最高效率使用現(xiàn)金。譬如訂單式生產(chǎn)就可以減少不必要的采購(gòu)、同時(shí)縮小庫(kù)存，從而減少不必要的資金占用。

　　梁耀榮表示，目前TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)是國(guó)內(nèi)廠家中水平最高的幾家之一。但如何將不同的流程連接起來(lái)，還是他們正在探索的命題。

　　探索跨部門合作

　　要實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，除了制度的健全和執(zhí)行之外，績(jī)效考核制度也成為了當(dāng)務(wù)之急，否則，管理的滯后將不足以支撐制度本身的推進(jìn)。

　　為此，梁耀榮正在試圖建立企業(yè)的跨部門合作機(jī)制(Cross-functional Cooperation)。梁耀榮認(rèn)為，企業(yè)中的人應(yīng)該是“目標(biāo)導(dǎo)向”而非“部門導(dǎo)向”。只有做到各部門的無(wú)縫隙合作，供應(yīng)鏈的各方才能無(wú)間合作，不同的流程才能完美銜接。為此，他主導(dǎo)把跨部門合作納入TCL多媒體高管的績(jī)效考核指標(biāo)。

　　對(duì)于TCL多媒體的執(zhí)委會(huì)成員、業(yè)務(wù)執(zhí)委會(huì)成員、總部部門負(fù)責(zé)人和其他核心經(jīng)理來(lái)說(shuō)，跨部門合作已成為了重要考核指標(biāo)，分別占據(jù)了其績(jī)效評(píng)分的20%、40%和40%。(見(jiàn)圖1)

　　今年，TCL與液晶屏生產(chǎn)廠商有了更為密切的合作，與三星合作的液晶模組項(xiàng)目也正在籌建。液晶模組占據(jù)價(jià)值鏈中40%左右的比例。雖然自己沒(méi)有液晶屏生產(chǎn)技術(shù)，但液晶模組項(xiàng)目可以捆綁上游生產(chǎn)商，掌握價(jià)值鏈更大的話語(yǔ)權(quán)，提高供應(yīng)鏈管理效率。

　　液晶平板電視的微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，供應(yīng)鏈為王，企業(yè)盈利與否，也許只取決于是否能在這條鏈上爭(zhēng)取到多幾個(gè)百分點(diǎn)的毛利。但從自救保命，開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)模式，到供應(yīng)鏈管理強(qiáng)化、流程完善，輔之以績(jī)效考核制度體系等不斷隨流程需要而調(diào)整，TCL多媒體不僅實(shí)現(xiàn)了自救，而且也摸索到了一條未來(lái)前進(jìn)的可行道路。

　　TCL多媒體的自救路

　　2003年底，TCL提出“龍虎”計(jì)劃，希望在2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入700億元、2010年銷售收入1500億元。

　　隨后，TCL以閃電般的速度與湯姆遜合并：2003年8月開(kāi)始談判，11月簽署MOU(諒解備忘錄)，2004年1月正式簽署協(xié)議，2004年7月TTE(TCL湯姆遜電子合資公司)成立并正式運(yùn)營(yíng)。

　　2004年，隨著液晶平板電視潮席卷歐洲，傳統(tǒng)顯像管彩電(CRT)市場(chǎng)份額急速下降，由于剛成立的TTE當(dāng)時(shí)只有CRT和LDP技術(shù)，面對(duì)市場(chǎng)突變措手不及，虧損隨之成倍放大。

　　2005年中期，按照協(xié)議，TTE成為TCL全資子公司。隨后TCL買下原湯姆遜的銷售團(tuán)隊(duì)。TCL原本計(jì)劃通過(guò)這個(gè)團(tuán)隊(duì)拿到歐洲客戶訂單，但卻因?yàn)檫@一600人的銷售團(tuán)隊(duì)費(fèi)用高昂、組織結(jié)構(gòu)繁復(fù)等因素，導(dǎo)致TTE銷售費(fèi)用高達(dá)銷售額的23%，高出行業(yè)平均水平4%以上。

　　2005年下半年，隨著虧損形勢(shì)越發(fā)嚴(yán)重，TTE內(nèi)部紛爭(zhēng)不斷加劇。TTE一度聘請(qǐng)麥肯錫參與制定歐洲地區(qū)的扭虧計(jì)劃，但部分削減客戶和裁員的改良計(jì)劃執(zhí)行后收效甚微。2005年底，歐洲地區(qū)虧損6000萬(wàn)歐元。

　　2006年下半年，時(shí)任TTE副總裁的閻飛、高管嚴(yán)勇等開(kāi)始常駐巴黎，全面介入重組事宜。但由于重組方案無(wú)法保證資金供應(yīng)，歐洲區(qū)的虧損呈現(xiàn)無(wú)法控制狀態(tài)，TTE在2006年全年虧損總計(jì)達(dá)到25.96億人民幣。合資神話因此被打破。

　　2006年10月，獨(dú)力難支的TCL總部對(duì)歐洲業(yè)務(wù)區(qū)進(jìn)行大規(guī)模重組，將原來(lái)從湯姆遜拿到的銷售團(tuán)隊(duì)基本裁掉，關(guān)閉所有歐洲倉(cāng)庫(kù)，裁員450人，整個(gè)重組耗資9000萬(wàn)歐元，其中現(xiàn)金成本4500萬(wàn)歐元。

　　2007年3月，僅剩下40個(gè)人的歐洲業(yè)務(wù)模式開(kāi)始試運(yùn)作，采取銷售人員分散歐洲、深圳總部統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等后臺(tái)支持的模式，這種業(yè)務(wù)模式成為快速供應(yīng)鏈管理的雛形。

　　2007年9月，TTE歐洲地區(qū)終于止住虧損。2007年9月梁耀榮成為TCL多媒體新任CEO，著力推進(jìn)供應(yīng)鏈管理的精細(xì)化。在他的管理下，供應(yīng)鏈管理、毛利率管理、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流管理等新名詞正式與TTE的流程緊密結(jié)合，TTE向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型日漸加速。

　　2008年上半年，扣除非經(jīng)常性損益后，TCL多媒體已實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.14 億元。