離群的三洋:債臺高筑 最終被大股東拆賣

　　像很多日本企業(yè)一樣，三洋的誕生離不開大財團的培養(yǎng)。一手幫助三洋創(chuàng)立的是日本六大財團之一的住友財團，具體地說是住友財團的松下公司孕育和扶持了三洋。但與其他日本企業(yè)不一樣的是，三洋在成長期選擇了獨立，而不是像松下一樣成為住友財團的一員。雖然三洋創(chuàng)造了傳奇，但它沒能讓這一傳奇延續(xù)下去，這就是離開財團的宿命。三洋為自己的離家出走付出了代價，時至今日又不得不被重新納入到三井住友這個大財團體系之中。

　　三洋誕生于井植兄弟的努力和追求，而井植兄弟的成長則離不開松下。井植歲男、井植佑郎和井植薰三兄弟在分別是松下公司的創(chuàng)業(yè)元老、人事部長和常務(wù)董事兼制造部長。1916年，松下幸之助創(chuàng)立松下公司之時，19歲的井植歲男成為了五個創(chuàng)業(yè)元老之一。到1926年，高小畢業(yè)的井植薰也加入了松下公司，幫助姐夫松下幸之助。值得一提的是，在松下公司剛剛創(chuàng)立，還十分羸弱的時候，雖然僅有的五個員工有兩人離開，但井植歲男還是堅持留了下來，幫助姐夫培育初生的松下公司。

　　在長達20多年的時間里，井植兄弟為松下的發(fā)展壯大不遺余力，從學(xué)徒到常務(wù)董事，為松下公司立下了汗馬功勞。然而，在松下已經(jīng)成長為業(yè)界巨人的時候，井植兄弟毅然選擇了離開松下公司。1947年，他們創(chuàng)立了三洋電機公司。得益于在松下受到的出色訓(xùn)練和豐富的經(jīng)驗，三洋在井植兄弟的帶領(lǐng)下迅速脫穎而出。盡管井植兄弟離開了松下，但三洋和松下的聯(lián)系仍然非常緊密。為三洋贏得“日本電氣化元年標(biāo)志”的SW-53型洗衣機，就是在購自松下公司的滋賀工廠生產(chǎn)的。同時，因為松下的緣故，住友財團也對三洋多有提攜，在三洋初創(chuàng)時期的多個關(guān)鍵時刻，都是住友銀行提供了有力的金融支持。

　　然而，與財團企業(yè)相比，三洋顯得十分特立獨行。井植兄弟曾一度供職于財團體系內(nèi)企業(yè)，因此，對財團體系企業(yè)的種種不盡如人意之處也有深入了解：體系龐大、官僚思想嚴(yán)重、靈活性不足……由于出生在戰(zhàn)后，三洋面臨的發(fā)展機會很多，井植兄弟毅然將三洋帶上了一條獨立自主的家族企業(yè)之路。

　　與傳統(tǒng)的日本財團企業(yè)相比，三洋更強調(diào)本身的強大，以及通過強大充分體現(xiàn)企業(yè)的價值。三洋的另類，就集中地表現(xiàn)在了這一方面：“冷峻無情，以打敗老師為快”、“要全心全意去努力開發(fā)出任何對手都無法超越的優(yōu)異產(chǎn)品”。

　　類似的觀點不僅能在井植兄弟的言談中找到，更是在三洋企業(yè)成員的行動中得到充分的體現(xiàn)。在經(jīng)營理念、擴張模式、相互持股和組織聯(lián)系等方面，三洋都與傳統(tǒng)的日本財團企業(yè)有著很大的不同。在與財團的組織聯(lián)系上，三洋更是鮮明地把自己和財團分離開來。三洋不僅很少參與和財團企業(yè)的相互持股，而且也沒有參加財團高層決策機構(gòu)經(jīng)理會。總的來說，日本財團企業(yè)強調(diào)的是“和為貴”和“長遠利益”，而三洋強調(diào)的則是“挑戰(zhàn)”和“擴張”。

　　在擴張模式上，雖然三洋常常選擇與財團企業(yè)合資，但這種和合資僅僅是一般公司之間的合作而已。借助這些日本商社的渠道，三洋實現(xiàn)了“在世界各國設(shè)立100家工廠”的雄心壯志。但特別值得一提的是，三洋雖然和這些財團企業(yè)合資建廠，但卻并沒有加入上述任何一家財團。也就是說，三洋選擇合資伙伴的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就是能否有利可圖。

　　然而，戰(zhàn)略上失去財團的引導(dǎo)使三洋付出了巨大的代價。在上世紀(jì)七八十年代的中國，雖然三洋曾擁有過家喻戶曉的美譽度。但三洋的音響事業(yè)部認為中國當(dāng)時還不具備成為全球最大市場的可能性，只是勞動力成本的優(yōu)勢明顯，所以只是將中國視為向海外市場出口的產(chǎn)品加工基地。另外，在CRT電視向平板電視過渡的過程中，由于對未來平板電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展的預(yù)期和影響力有限，三洋電機選擇了不向平板電視轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，并最終在平板產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的過程中嘗到了苦頭。

　　現(xiàn)在，離群的三洋終于為自己的行為付出了代價。離開財團引導(dǎo)和支持的三洋，不僅在戰(zhàn)略上盲目冒進，而且在開拓和擴張過程中處處被動。另外，在和競爭對手的博弈過程中也沒有討到太大的便宜。

　　三洋的事業(yè)部以生產(chǎn)制造為主，在中國直接經(jīng)銷的經(jīng)驗和能力有限，加上改革開放早期中國經(jīng)濟的各個環(huán)節(jié)不成熟，三洋的產(chǎn)品賣到哪里、賣給誰、貨款回收等都存在很多問題。另外，中國對外資企業(yè)的銷售控制很嚴(yán)格，直接介入中國市場的的難度相當(dāng)大。雖然三洋選擇了優(yōu)秀的制造伙伴，但在選擇經(jīng)銷商伙伴方面，卻做得不夠。而在和合作伙伴博弈的過程中，三洋也沒有對合資公司的主導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，從而在調(diào)整在華合資企業(yè)上非常困難。

　　相比之下，日本的財團企業(yè)在市場開拓和海外擴張上有著無法比擬的優(yōu)勢。在情報方面，綜合商社為主的財團情報網(wǎng)會提供全面、深入和準(zhǔn)確的情報資料；在金融方面，“三人四腿式”的投資模式能有效地幫助財團企業(yè)減輕投資的負擔(dān)和風(fēng)險；在與合作伙伴以及所在國政府博弈的過程中，財團雄厚的經(jīng)濟和政治實力，是財團企業(yè)堅強的后盾。三井財團的東芝和住友財團的松下這樣的企業(yè)，總是能在博弈過程中笑到最后。