國際化先行者能否重生 李東生的舍與得

    自從2004年完成了阿爾卡特手機和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)兩個大型的跨國并購，李東生兩年來因為國際化失敗舍棄了很多東西：在巨大的財務(wù)壓力下，他被迫收縮了對于電腦和小家電的投資，正在增長中的新興市場也開始緊縮。當(dāng)然，他也得到了很多東西，比如通過并購得到的技術(shù)、品牌、渠道……

　　從一家中國企業(yè)變成全球公司，是萬千本土企業(yè)的共同夢想。TCL是中國企業(yè)國際化的先行者，它注定也要先為國際化付學(xué)費。但是，如果拋開這些業(yè)務(wù)層面的得失，將時間拉長到幾十年或百年，將空間擴展到全球市場，26歲的TCL可以為全球化舍些什么？50歲的李東生又舍了什么？因為他的舍，TCL又得到了什么？

　　□記者 王曉玲

　　去年年底明基移動在德國申請破產(chǎn)后，明基電通董事長李耀對媒體公開承認(rèn)：明基并購西門子手機業(yè)務(wù)失敗了。李的坦誠贏得了許多的尊重，業(yè)內(nèi)佩服他壯士斷腕的決心，外界佩服他敢于承認(rèn)失敗的勇氣。

　　今年5月宣布TTE 歐洲公司破產(chǎn)的李東生，同樣沒有回避TCL在歐洲的失敗。從去年年底以來，他不斷為外界解讀TCL在歐洲失利的原因。他承認(rèn)歐洲的失利，但他更堅信國際化的方向沒有錯。

　　自從2004年完成了阿爾卡特手機和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)兩個大型的跨國并購，三年中這個經(jīng)常胡子拉碴的男人就一直在四處滅火，并試圖保持自己的尊嚴(yán)。

　　2004年，李東生完成了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購，TTE正式掛牌運營，由于此前湯姆遜在北美地區(qū)虧損嚴(yán)重，他立即著手重組；

　　2005年，北美市場稍有起色，但李東生很快發(fā)現(xiàn)TTE的歐洲業(yè)務(wù)開始虧損，他不得不幾次派人前去調(diào)查原因；

　　2006年，TTE歐洲業(yè)務(wù)報出巨虧，李東生無奈地終止了原有業(yè)務(wù)運營，按照新的業(yè)務(wù)模式、在新的組織架構(gòu)下重組歐洲業(yè)務(wù)……

　　今年7月，記者在深圳的TCL大廈見到的李東生，正忙于說服基金經(jīng)理們同意20億元人民幣的定向增發(fā)。李東生看起來一如往常的溫和平靜，跟“撲火”完全扯不上關(guān)系，甚至衣著比印象中更加整齊。

　　面對《商務(wù)周刊》的提問，他很坦然地細(xì)數(shù)近兩年來由于歐洲失敗而舍棄的東西：2006年TTE歐洲業(yè)務(wù)高達(dá)25億港元的虧損，讓過去20多年一直保持贏利的TCL整體出現(xiàn)19億元人民幣的巨虧，在巨大的財務(wù)壓力下，他被迫收縮了對于電腦和小家電的投資，正在增長中的新興市場也開始緊縮。

　　對萬千中國企業(yè)來說，TCL是國際化的先行者，它注定也要先為國際化付學(xué)費。當(dāng)此時候，我們不得不欽佩北京市市長王岐山在他還是學(xué)者時對所有中國改革設(shè)計者們提出的三個先設(shè)問題：“我們有什么？我們要什么？我們能夠犧牲什么？”

　　這樣的問題一個隱含意味是，任何改革，想要“得”必須先有“舍”。李東生不得不犧牲一些東西，但是，判斷一個改革的未來，或者一個企業(yè)決策的對錯，不應(yīng)僅僅從業(yè)務(wù)層面的得與失來看。如果跳開這些衡量TCL國際化的“舍與得”，也很容易發(fā)現(xiàn)幾十億元人民幣代價所換來的收獲。

　　雖然李東生自嘲在目前的狀況下談“得”不是一個合適的時機，但他也毫不諱言，除了并購必然會帶來的品牌、技術(shù)等資源， TCL最大的收獲是通過收購、重組湯姆遜彩電，初步建立起自己的全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模供應(yīng)鏈。他說：“雖然還沒有達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的全球供應(yīng)鏈管理的效率，但是確實往這個方向邁了一大步。并購前TCL彩電在歐美是空白，現(xiàn)在在這兩個市場我們都有自己的工廠，供應(yīng)鏈也已經(jīng)滲透到這兩個市場�！�

　　李東生為自己的勇氣或者冒失辯解說：“湯姆遜項目絕不是一時沖動，北美市場的成績證明我們做了充分的準(zhǔn)備，而且具備了重組的能力。”

　　實際上，如果不是為了建立一個全球供應(yīng)鏈，TCL并不需要付出如此大的代價。以TCL與阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的整合來看，通過壓縮國內(nèi)業(yè)務(wù)，調(diào)整運營效率，充分發(fā)揮阿爾卡特原來團隊的作用，依靠阿爾卡特與全球移動運營商的良好合作關(guān)系，TCL通訊用半年就實現(xiàn)了財務(wù)止血，并且按預(yù)期在18個月后整體扭虧為盈。

　　但李東生并沒有照搬這樣現(xiàn)成的“簡易方法”。在他看來，如果也采用這種“放水養(yǎng)魚”式的國際化，那么不僅無法通過并購建立起自己的全球供應(yīng)鏈，TCL的管理團隊也難以從中得到能力的飛躍式提高。

　　這顯然不是李東生想要的國際化。如果說2002年對施耐德彩電業(yè)務(wù)的并購還帶有試探性質(zhì)，從阿爾卡特并購的手機也不是TCL的主營業(yè)務(wù)，那么湯姆遜彩電項目的成敗直接決定TCL未來的全球產(chǎn)業(yè)地位。李東生沒有退路。

　　而且，TCL也沒有時間后退。從2004年開始，全球彩電市場從CRT向平板電視過渡的速度大大加快。按目前的發(fā)展趨勢，不出三年，平板在全球的銷量就會超過CRT彩電。不想在競爭中被淘汰，只能在屈指可數(shù)的時日里向未來的世界平板之王發(fā)起沖擊。而如果說一個正確的平板戰(zhàn)略是成就李東生的TCL百年老店夢想的現(xiàn)時充分條件，那么，必要條件就是全球化。正如李東生一直強調(diào)的，全球化是中國制造業(yè)無法繞過的一個階段，無論是要成為世界的平板之王，還是PC之王，中國企業(yè)都必須先全球化。

　　盡管在諾曼底摔了一個大跟頭，但畢竟，李東生帶領(lǐng)著TCL踩在了這片沙灘上。