國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力上明顯落后于國(guó)際同類企業(yè)。無論是品牌影響力，技術(shù)研發(fā)實(shí)力和對(duì)未來市場(chǎng)的掌控能力都明顯強(qiáng)于國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)。面對(duì)04年開始的平板電視的普及戰(zhàn)役，國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)完全沒有必要的準(zhǔn)備。在與國(guó)際企業(yè)的遭遇戰(zhàn)中，國(guó)內(nèi)彩電產(chǎn)業(yè)的CRT產(chǎn)能被以每年接近10％的速度淘汰。而今年CRT產(chǎn)能的淘汰量將達(dá)到一個(gè)高潮，可能超過2000萬臺(tái)的產(chǎn)能會(huì)被迫停止運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的最主要表現(xiàn)就是對(duì)未來市場(chǎng)的控制能力。這需要從理念，運(yùn)營(yíng)，營(yíng)銷，技術(shù)研發(fā)上全面的實(shí)力積累。失去對(duì)未來市場(chǎng)的控制的根源在于沒有把我企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)和積累。
國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)錯(cuò)誤的把利潤(rùn)的來源置于低成本和低價(jià)格的策略上。真正的利潤(rùn)的源泉是企業(yè)不同于別人，適合于市場(chǎng)的創(chuàng)新能力，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。妄圖依賴低成本。低價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，并賺取利潤(rùn)只能導(dǎo)致低水平的重復(fù)運(yùn)作。在生產(chǎn)成本上，西方發(fā)達(dá)國(guó)家遙遠(yuǎn)高于我們，特別是人力成本相差更大。但是西方國(guó)家的企業(yè)卻能夠賺取更多的利潤(rùn)，原因僅在于它們擁有我們需要，但是自己沒有的產(chǎn)品。日本平板產(chǎn)品的利潤(rùn)更多的體現(xiàn)在完整、且領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)鏈上，而不是終端產(chǎn)品上。當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)它們的上游產(chǎn)品，并生產(chǎn)成終端產(chǎn)品以低于成本的價(jià)格出售的時(shí)候，獲得損失的只是國(guó)內(nèi)企業(yè)，上游產(chǎn)品制造商依然會(huì)它需要的利潤(rùn)。
國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)善于把我契機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力。在平板市場(chǎng)迅速打開的時(shí)候，國(guó)內(nèi)企業(yè)終端產(chǎn)能的提升可謂神速，雖然在產(chǎn)品利潤(rùn)上沒有國(guó)際大企業(yè)豐厚，但是憑借市場(chǎng)規(guī)模，也能很快形成利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。國(guó)內(nèi)彩電廠家往往能很快的抓住，市場(chǎng)生長(zhǎng)和成熟期的商業(yè)利潤(rùn)，但是卻沒有預(yù)見，并主導(dǎo)未來市場(chǎng)的能力。在上世紀(jì)末，本世紀(jì)除，長(zhǎng)虹就抓住了國(guó)內(nèi)教育和展示等專業(yè)領(lǐng)域?qū)RT背投電視機(jī)的需求，并且成功打開海外市場(chǎng)，獲得了不菲的利潤(rùn)。但是單傳統(tǒng)背投像數(shù)字芯片背投過度，形成以DLP和液晶技術(shù)為主的新型背投影和投影產(chǎn)品群落的時(shí)候，長(zhǎng)虹再一次落后了市場(chǎng)。今年，長(zhǎng)虹正是啟動(dòng)等離子屏項(xiàng)目，進(jìn)軍平板產(chǎn)業(yè)上有資源。這條路雖然是當(dāng)下解困的最好出路，但是，它不能更本改觀長(zhǎng)虹在未來布局上的落后局面。事實(shí)上，06年三星就已經(jīng)展示面向未來顯示領(lǐng)域的40英寸OLED顯示屏樣品。可見，國(guó)內(nèi)企業(yè)再多某一個(gè)興起市場(chǎng)的把握上有著不錯(cuò)的敏感性。這種強(qiáng)大的契機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力來自，國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)對(duì)自身的制造優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)，但是它卻缺少了形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心文化。這種競(jìng)爭(zhēng)不能創(chuàng)造業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)形企業(yè)，產(chǎn)出的只是低水平的打工者。國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)另一個(gè)擅長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略是投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)。這方面的專家包括創(chuàng)維和海爾。前文已經(jīng)提到，海爾流媒體電視怎么樣成為市場(chǎng)同質(zhì)化產(chǎn)品的一部分。另一方面，這個(gè)例子也說明投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)的基本策略：創(chuàng)造一個(gè)不同點(diǎn)，然后利用消費(fèi)者專業(yè)知識(shí)的匱乏，炒作一個(gè)買點(diǎn)，進(jìn)而獲得收益，然后再次循環(huán)這個(gè)過程。在整個(gè)循環(huán)中，怎么樣不斷制造新的特點(diǎn)成為成敗的關(guān)鍵。對(duì)這個(gè)策略的依賴會(huì)導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入一個(gè)“愚弄”消費(fèi)者的“怪圈”。不斷推陳出新的“概念”并沒有核心的改進(jìn)，它們可能只是和別人同類功能具有不同的名字而已。在這方面創(chuàng)維可是高手：六基色，3G-USB，屏穩(wěn)，屏變……等等都是創(chuàng)維發(fā)明的新概念。對(duì)新概念的創(chuàng)生貢獻(xiàn)，創(chuàng)維遙遠(yuǎn)高于其它同類廠家。投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)明顯具有“暴發(fā)戶”的性格，真正具有明確的品牌內(nèi)涵和企業(yè)文化的品牌，絕對(duì)不會(huì)運(yùn)用這種手段，占領(lǐng)市場(chǎng)。
長(zhǎng)期的、明確的、具有先進(jìn)性的、發(fā)展的品牌策略是國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)的另一個(gè)軟肋。首先品牌的價(jià)值貴在堅(jiān)持。無論是契機(jī)競(jìng)爭(zhēng)還是投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)，都會(huì)導(dǎo)致一個(gè)不穩(wěn)定不明確的品牌定位：流媒體肯定不能成為海爾電視的品牌解讀；長(zhǎng)虹大作“量子芯”的廣告也只是一種短期策略。具有領(lǐng)先行的品牌的內(nèi)涵必須是長(zhǎng)期可以延續(xù)和生長(zhǎng)的。比如索尼電視，這是什么概念：國(guó)際視聽產(chǎn)品頂級(jí)品質(zhì)的代表。這種地位和內(nèi)涵的獲得需要優(yōu)秀的產(chǎn)品的填充，需要產(chǎn)起品牌戰(zhàn)略的堅(jiān)持，更需要首先明確品牌的內(nèi)涵。對(duì)于國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)，誰能馬上明確說出他們的品牌的含義呢？品牌的價(jià)值就如同企業(yè)的靈魂，對(duì)于消費(fèi)者企業(yè)一切的實(shí)力最終都凝聚在一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的品牌上。國(guó)內(nèi)企業(yè)往往在品牌運(yùn)作上犯近視眼的錯(cuò)誤。攻關(guān)策略過分集中在短期效應(yīng)和產(chǎn)品銷售上，而在品牌宣傳上舍不得下功夫：固然針對(duì)品牌的運(yùn)作很難在短期內(nèi)形成經(jīng)濟(jì)效益，但是注重品牌策略是榮升行業(yè)頂級(jí)企業(yè)的第一步！
目前國(guó)家正在進(jìn)行一場(chǎng)以提高企業(yè)創(chuàng)新力和核心競(jìng)爭(zhēng)力為主體的工業(yè)變革。彩電企業(yè)應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，強(qiáng)化品牌和核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)。也許，平板的快速普及使我們的產(chǎn)業(yè)失去了許多，但是塞翁失馬，焉知非福。變革恰給了企業(yè)大展宏圖的機(jī)會(huì)。重要的是認(rèn)識(shí)到不足，并不斷改進(jìn)。
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