卓越企業(yè)為什么成功？

   “哪些公司最為卓越？它們?yōu)槭裁茨茏龅�？”這可能是管理的終極問題。在1980年代初湯姆·彼得斯用轟動(dòng)性的《追求卓越》開啟這一探索以來，它始終是企業(yè)家、管理學(xué)者、咨詢顧問最想知道答案、也在不斷努力探究的問題。近年來在中國(guó)被廣泛關(guān)注的管理理念也大多與之相聯(lián)：如基業(yè)長(zhǎng)青、從優(yōu)秀到卓越、執(zhí)行、細(xì)節(jié)決定成敗等等。
　　盡管我們已經(jīng)有了很多種“答案”，但看起來離找到最終目標(biāo)尚遠(yuǎn)，因?yàn)檫�沒有一個(gè)答案能夠在足夠長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)經(jīng)受考驗(yàn)，能確信無疑地回答哈佛商學(xué)院教授尼汀·諾瑞亞的問題：“什么對(duì)企業(yè)真正有效？（What Really Works）”

　　且不必說那些理論和方法是不是真正有效，許多在各項(xiàng)研究中被認(rèn)定為“卓越”的公司都很快風(fēng)光不再、甚至銷聲匿跡，標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司的平均壽命只有15年左右。這大概是吉姆·柯林斯在尋求基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣時(shí)把標(biāo)準(zhǔn)提升到公司在50年、100年甚至150年保持一流業(yè)績(jī)的原因。實(shí)際上，這樣的時(shí)間長(zhǎng)度已經(jīng)讓絕大部分管理措施失去意義，據(jù)之總結(jié)出來的結(jié)論不可避免地是無多大實(shí)際用處的“絕對(duì)真理”，比如像造鐘而不是報(bào)時(shí)、保持核心理念不變、建立教派般的文化等等。

　　提姆·布銳恩等選擇高績(jī)效公司時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)則相對(duì)實(shí)際得多：公司在多個(gè)跨經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期以及公司CEO更替的情況下，能夠比同行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得更高的績(jī)效，并給予股東持續(xù)回報(bào)。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2005年7-8月的“高績(jī)效組織”特刊中，布銳恩等進(jìn)行高績(jī)效研究被列為十個(gè)研究中最新的一個(gè)。布銳恩是咨詢機(jī)構(gòu)埃森哲公司的首席戰(zhàn)略官以及埃森哲高績(jī)效企業(yè)研究院院長(zhǎng)。這一研究實(shí)際上是整個(gè)公司的管理研究努力，埃森哲以高績(jī)效理念重新定義自己的公司。與過去一兩個(gè)咨詢顧問試圖發(fā)現(xiàn)新的管理理念相比，公司行為有利有弊：它所能調(diào)動(dòng)的資源更多，能進(jìn)行大規(guī)模的、多行業(yè)的研究，研究成果可以立刻投入實(shí)際應(yīng)用并獲得檢驗(yàn)，并隨時(shí)調(diào)整，但人們總難免擔(dān)憂它的結(jié)果是不是會(huì)屈從于公司的營(yíng)銷目的。

　　對(duì)“企業(yè)如何做才能取得高績(jī)效？”這個(gè)問題，這些理論提供“如何做”已經(jīng)從具體的做法轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓭讉�(gè)主要要素構(gòu)成的體系。哈佛商學(xué)院的尼汀·諾瑞亞認(rèn)為存在4個(gè)主要領(lǐng)域和4個(gè)次要領(lǐng)域，企業(yè)要取得成功需要把握所有主要領(lǐng)域和至少兩個(gè)次要領(lǐng)域。對(duì)于每個(gè)領(lǐng)域，諾瑞亞都明確說明了應(yīng)該如何做。他所說的四個(gè)主要領(lǐng)域分別是：戰(zhàn)略必須專注，執(zhí)行必須毫無瑕疵，企業(yè)文化要以績(jī)效為導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)要保持扁平迅速。四個(gè)次要領(lǐng)域分別是：留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才；讓領(lǐng)導(dǎo)人專心經(jīng)營(yíng)公司；創(chuàng)造能夠改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新；通過兼并和合作成長(zhǎng)。

　　埃森哲提出的高績(jī)效則由三個(gè)基本要素組成：市場(chǎng)定位，也就是說公司所選擇的市場(chǎng)有沒有價(jià)值；獨(dú)特能力，公司有沒有在同一市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異化的獨(dú)特能力；高績(jī)效解析(anatomy)，公司有沒有把好的市場(chǎng)定位、獨(dú)特能力變成實(shí)際優(yōu)勢(shì)的“結(jié)構(gòu)”。anatomy是一個(gè)用來解釋人體組成的生物學(xué)單詞，把它用到商業(yè)上指的是，這家公司是由什么構(gòu)成的，它是怎么結(jié)合起來的，它是怎么運(yùn)作的等等。在接受記者采訪時(shí)，埃森哲公司CEO威廉·格林進(jìn)一步解釋說，通過分析這些來看看一個(gè)高績(jī)效的組織是由怎么樣的人構(gòu)成的，怎么樣推動(dòng)這些人，怎么樣激勵(lì)這些人，怎么樣給這些人服務(wù)，怎么樣給這些人靈感。簡(jiǎn)單地說，這項(xiàng)研究關(guān)于企業(yè)成功的觀點(diǎn)是，要取得高績(jī)效，企業(yè)需要有好的戰(zhàn)略定位、核心能力與組織能力。

　　從認(rèn)為單一因素決定公司績(jī)效、提供單個(gè)的做法到先建立一個(gè)整體框架，這是西方管理學(xué)者在探尋高績(jī)效之路上的關(guān)鍵變化。過去，湯姆·彼得斯在《追求卓越》中列出8個(gè)做法，《基業(yè)長(zhǎng)青》也是列舉一系列做法，《執(zhí)行》則是著重強(qiáng)調(diào)一個(gè)單一的因素。在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中，北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心管理學(xué)教授馬浩提出我們需要采用綜合的視角來考量企業(yè)績(jī)效，他寫道，“一個(gè)豐富多彩、復(fù)雜多變的戰(zhàn)略現(xiàn)象，往往需要從不同視角和切入點(diǎn)來觀察，才能得出相對(duì)比較全面的了解�！� 圍棋大師吳清源晚年研究“21世紀(jì)的圍棋”，他的關(guān)鍵想法就是“從棋盤的整體去考慮”�？上У氖牵�當(dāng)前中國(guó)企業(yè)界在學(xué)習(xí)和吸收西方管理理念還停留在或照搬一個(gè)個(gè)孤立的做法，或試圖尋找一個(gè)決定性的因素，近年來《執(zhí)行》和《細(xì)節(jié)決定成敗》的盛行最好地說明了這一點(diǎn)。

　　對(duì)高績(jī)效的三個(gè)基本元素，埃森哲的布銳恩進(jìn)一步提出，“最好的公司應(yīng)該能不斷地平衡、組合和更新它們”。他這個(gè)觀點(diǎn)可以理解為，企業(yè)應(yīng)該把這些元素視為一個(gè)整體，只是為了便于討論才將它們區(qū)分開。按照持續(xù)超越對(duì)手的定義，高績(jī)效并不存在一個(gè)終點(diǎn)，因而需要持續(xù)地改進(jìn)。埃森哲公司CEO威廉·格林在北京接受記者采訪時(shí)這樣說，“高績(jī)效是一個(gè)旅程，而不是目的地。因?yàn)槊恳患夜�司都試圖實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，因而就形成了你追我趕、不進(jìn)則退的情形，所以它是一個(gè)過程，而不是結(jié)果。”這些看起來平淡無奇，但可能正是商業(yè)的本質(zhì)，那種宣稱能解決所有問題的全新管理理念可能是最大的誤導(dǎo)，哈佛商學(xué)院教授南�！た贫髡J(rèn)為“商業(yè)成功的秘密可能就是沒有秘密”。

　　巴布森商學(xué)院教授托馬斯·達(dá)文波特在名為《最優(yōu)理念》的書中說，在過去20年咨詢顧問是最多產(chǎn)的理念創(chuàng)建者群體之一，其他幾類分別是商學(xué)院教授、管理實(shí)踐者和新聞?dòng)浾�。托馬斯·達(dá)文波特也曾經(jīng)擔(dān)任埃森哲的研究部門的負(fù)責(zé)人。現(xiàn)在，有幾家咨詢公司建立了自己的研究部門，專門從事管理方面的研究，埃森哲是在這個(gè)方向上走得最遠(yuǎn)的一家。在科技和工業(yè)領(lǐng)域，從事基礎(chǔ)研究的公司機(jī)構(gòu)早已經(jīng)走在理論和技術(shù)發(fā)展的最前沿，比如IBM的研究部門、微軟研究院、ABB的進(jìn)行電力研究的機(jī)構(gòu)，它們的研究都已經(jīng)獲得學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。雖然如上文所說咨詢公司在創(chuàng)建管理理念上有優(yōu)勢(shì)也有不足，但由于它與管理實(shí)踐的關(guān)系緊密，又處在旁觀者的位置，它們的相對(duì)獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)在未來或許有可能成為管理理念的主要來源。

　　在尋找企業(yè)成功秘密的努力中，除了這些簡(jiǎn)化、總結(jié)出來的管理理論“能不能在實(shí)踐中真正發(fā)揮作用”這個(gè)對(duì)所有理論都存在的挑戰(zhàn)之外，管理研究者所面臨的最大挑戰(zhàn)就是，那些作為研究基礎(chǔ)的、被認(rèn)定是卓越的企業(yè)如果失敗了，建立在其基礎(chǔ)上的理論怎么辦？要解決這個(gè)問題，我們需要做一個(gè)徹底的觀念轉(zhuǎn)變，我們不應(yīng)當(dāng)以公司為分析單位。這是因?yàn)椋�一個(gè)公司可能在這個(gè)方面成功、而其他方面很不成功，一個(gè)公司可能現(xiàn)在成功、將來遇到挫敗。如果以公司為分析單位，上面的困惑就無法避免。歐洲INSEAD商學(xué)院的金昌為教授建議以“戰(zhàn)略行動(dòng)”（strategic move）為分析單位，他將戰(zhàn)略行動(dòng)定義為推出一項(xiàng)開辟市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動(dòng)作和決定。

　　對(duì)如何成功經(jīng)營(yíng)企業(yè)的探尋，可能是一個(gè)永遠(yuǎn)沒有完美答案的探索之旅�！豆�佛商業(yè)評(píng)論》在其高績(jī)效特刊中說“我們離答案越來越近”，但我們或許永遠(yuǎn)不會(huì)有恒久的答案。