樂視TV：“下一步”的難題

樂視彩電初步成功

    終端加內容，廉價加大屏：這是樂視彩電的既定策略。從過去的一年時間看，樂視已經(jīng)初步成功。

    據(jù)統(tǒng)計，2013年，從年中樂視電視真正上市，不足一年的時間內，樂視電視就銷售38萬臺。這對于一個彩電新手而言，是一個不小的數(shù)字。雖然樂視并沒有公布其產品的盈利能力，但是以其代工+電商的模式，自身成本很低、產業(yè)鏈成本高度可控，即便不賺錢，也不至于虧損。同時，樂視也抓住了一大批忠實的“視頻內容”客戶，其長尾效應將逐漸現(xiàn)象。

    2014年，第一季度，樂視再次推出萬元級的70英寸產品，將其廉價大屏的概念推廣到更高層次。除此之外，50、60英寸產品線也進行了升級。這促進樂視彩電在電商市場的占有率進一步飆升到四分之一左右——而按照，2014年研究機構預估的，彩電電商渠道占整體市場的12-18%，樂視彩電2014銷量增長200%以上并無顯著困難。這意味著，樂視在國內彩電市場的銷量有望超過松下、日立等傳統(tǒng)巨頭，達到150萬臺左右。

    除了超級電視，樂視預告2014年其智能盒子的銷量也會超過100萬臺，這將為樂視再增加100萬個彩電端客戶。集合此前一年彩電產品，此前兩年的盒子產品，以及與其他彩電企業(yè)的合作，樂視在家庭客廳的終端量可達到400萬的規(guī)模——在其總應用市場中，彩電類型終端首次實現(xiàn)一成左右的份額比。這樣的數(shù)據(jù)將意味著，樂視移動平臺、PC平臺和TV平臺，三足鼎力格局的初步形成。

    因此，無論是從一家新的彩電品牌的角度看，從在一線城市、大尺寸產品和電商市場的占有比例看，還是從樂視整體以內容為中心的產業(yè)鏈生態(tài)和客戶體系看，樂視超級電視，經(jīng)過一年的努力已經(jīng)獲得“超級成功”。

    但是，樂視的成功，并非沒有危機。在實現(xiàn)戰(zhàn)略起步之后，樂視硬件能走多遠，能否脫離“附屬地位”，成為正真的電視廠商，還是未知數(shù)。

樂視成功，依賴沒有對手

    樂視彩電產品的商業(yè)模式無比清晰：終端加內容，廉價加大屏。

    其中，所謂的終端硬件，樂視完全依賴代工，有助于控制成本，同時能夠在銷量有限的時候也享有規(guī)模制造下的各種優(yōu)勢。而內容上，樂視自身是一個超級內容商，在國內互聯(lián)網(wǎng)視頻領域處于領先地位。

    廉價和大屏策略，是彩電消費市場的主要發(fā)展方向和行業(yè)競爭焦點。且不說普通百姓喜歡便宜的產品。價格越來越便宜也是液晶等顯示行業(yè)的基本規(guī)律。以樂視主打的60寸產品為例，在不到十年的時間內，價格從18萬下降到了5000元。樂視的策略，只不過是“比別人領先一步降價”。大屏策略則是樂視廉價策略的副產品：因為只是便宜的產品，不足以吸引消費者，樂視超級電視必須“硬件高配”。所謂硬件高配，在顯示性能上，最核心的指標就是尺寸。

    樂視彩電的定位有如上的特點。這些特點恰恰是市場主要競爭者不能模仿的。傳統(tǒng)彩電企業(yè)的制造和設計優(yōu)勢，是樂視沒有的。按道理這些企業(yè)能推出同等，甚至更便宜的產品。但是，傳統(tǒng)彩電企業(yè)沒有“內容”，也就無從享有所謂的“內容附加值”和“客戶長尾效應”，這導致，實際上，傳統(tǒng)彩電企業(yè)承受終端市場價格下滑的能力不及樂視。而樂視利用代工產業(yè)，卻能享有產品層和傳統(tǒng)彩電企業(yè)類似的“制造和設計”優(yōu)勢。

    新興彩電品牌，能夠和樂視競爭的也只有聯(lián)想和小米。這二者也都沒有內容上的長尾價值。同時，小米，作為最強對手，其產品還處于實驗狀態(tài)，其首款量產產品5月15日剛剛發(fā)布。從產品線豐富度看，小米追趕樂視至少還需要12-18個月。

    所以，樂視超級電視的成功，固然與其價格低廉、產品配置高、內容硬件一體化、符合互聯(lián)網(wǎng)電視規(guī)律等特點有關系，但是更為關鍵的原因在于：樂視的這些優(yōu)勢是獨一份的，他的競爭者基本不具有和樂視相似的產品——因此，樂視一定能抓住一部分需求“恰巧”的消費者。

互聯(lián)網(wǎng)電視進入成熟市場，樂視的面臨挑戰(zhàn)

    上文介紹了樂視超級電視特殊定位導致，樂視電視幾乎沒有實力相當?shù)膶κ�。但是，類似的局面不會一直存在。例如�?014年5月15日發(fā)布的，小米電視二代，也是小米真正量產產品的上市，就將是樂視一個潛在的巨大敵人：事實上，樂視和小米主要吸引的粉絲幾乎是“一個人群”。

    作為樂視的競爭者，傳統(tǒng)彩電企業(yè)也沒有閑著：一方面，這些企業(yè)加強了互聯(lián)網(wǎng)產品的開發(fā)和推廣，比如酷開TV、ChiQ、KKTV、mooka等子品牌不斷涌現(xiàn)，形成切割和瓜分電商市場平臺份額的趨勢；另一方面，補足短板也成了傳統(tǒng)彩電企業(yè)的選項——TCL的游戲和軟件策略、海信的視頻網(wǎng)站組團策略、康佳的雙平臺策略等。傳統(tǒng)的企業(yè)的這些轉變，即是狙擊樂視等新品牌的措施，更是企業(yè)自身順應行業(yè)發(fā)展趨勢的杰作。

    但是，樂視真正的挑戰(zhàn)，不是其他的彩電企業(yè)，而是不斷成熟的視頻內容商市場和不斷成熟的消費者群體。

    樂視已經(jīng)從移動和PC雙線，轉向移動、PC、TV三線并重的用戶格局。而且，這種轉變，在實踐上已經(jīng)初步成功。這一點，愛奇藝、優(yōu)酷、百度視頻、新浪視頻、CNTV等看在眼里，記在心上。內容商和彩電平臺的聯(lián)姻，不僅僅是彩電企業(yè)的一廂情愿，更是內容商和彩電商的一見鐘情、抱團取暖。

    從消費者角度看，僅僅一個樂視在TV平臺獲得成功，自然不能滿足“胃口”。消費者對視頻內容是挑剔的。消費者鐘情的是內容本身，而不是平臺和客戶端軟件。消費者希望的是更為精彩和出色的內容，同時也需要更多的好內容。這就決定了，樂視電視抓住的消費者，也不是樂視的鐵桿粉絲：不是非樂視、打死也不看。真實的情況是，消費者跟著內容跑，而不是服務平臺。

    消費者的需求，決定了兩件重要的事情：第一是，樂視的初步成功，培養(yǎng)了消費者的“電視互聯(lián)網(wǎng)”消費經(jīng)驗。擁有這種消費需求的消費者正在增多。更多的互聯(lián)網(wǎng)電視消費者，自然支撐起更多類似商業(yè)模式和合作生態(tài)的成功。第二件重要的事情是，樂視超級電視抓住的消費者：雖然它采用必須購買電視的同時購買1-2年內容服務的組合業(yè)務模式，但是也不能確保這部分消費者不流失——流失的方式有兩種，一是成為樂視和其它平臺的，多平臺使用者；二是徹底轉向其它平臺。無論是那種方式的“流失”客戶，都意味著，樂視的終端市場價值和內容市場價值，不能直接在數(shù)量上劃等號。

    當互聯(lián)網(wǎng)電視走向成熟，而不是停步在初始探索階段的時候，消費群體會擴大、消費需求會多元化、市場服務主體會增多、樂視的競爭者會更為成熟和機警：樂視賴以取得現(xiàn)在成就的“獨一份”競爭優(yōu)勢，即將灰飛煙沒，這之后樂視應該怎么辦呢？

樂視必須完成的兩個“價值轉變”

    以筆者看來，樂視超級電視目前的成功，只不過是完成了“營業(yè)首日開門紅”。新鮮感過后，樂視才真正面臨一系列的陣地戰(zhàn)：比如和小米、和創(chuàng)維、和海信、和線下渠道、和電商O2O模式的融合、競爭。

    在一系列樂視超級電視可能面臨的較量中，有兩個問題是最重要的，也關系到樂視“模式”能否成為常青樹。

    第一，如何真正實現(xiàn)長尾效應。樂視的商業(yè)模式是終端加內容，終端廉價高配但是不賺錢，經(jīng)濟效益靠內容的長尾效應實現(xiàn)。

    樂視彩電剛剛上市一年時間，購買樂視彩電的消費者，同步購買的一年內容服務尚未到期。消費者自然會不斷消費樂視的“內容”。那么一年服務到期之后，樂視能夠實現(xiàn)“二次付費”嗎？在其他內容平臺也展開類似服務競爭的背景下，樂視的客戶會不會被挖角呢？這個問題存在的基礎是，樂視超級電視并沒有實現(xiàn)消費者消費硬件與消費內容的真正捆綁，消費者選擇的權利還存在，而且必然存在、受法律保護的存在。

    也就是，樂視所謂的長尾效應，是需要一年一年重新“抓住消費者”的。而實現(xiàn)這一點的方法，并非超級電視多么便宜、或者多么出色，而是樂視提供更具性價比、服務性和更為出色的內容。在這一點的競爭上，樂視和其它內容商并沒有差異之處。樂視超級電視培養(yǎng)的用戶群體和用戶習慣，如果不能被持續(xù)優(yōu)秀和具有性價比的服務抓住，那么只不過是“為他人做嫁衣”。

    所以，眼下樂視的第一個難題就是，如何實現(xiàn)長尾效應，或者說是如何確保用戶“續(xù)費”的問題。這個問題不是靠樂視抓住市場空檔期，推出超級電視能解決的，這個問題的解決需要回歸“內容競爭”的本質。

    第二，既然樂視超級電視的商業(yè)價值，與內容的長尾效應并沒有必然的、緊密的、不可選擇的依賴，那么廉價高配的樂視超級電視，怎樣持續(xù)表現(xiàn)自己的商業(yè)價值呢？

    眼下，樂視超級電視的意義在于，幫助樂視實現(xiàn)了第一批家庭客廳付費用戶的存在。但是，如果這批用戶續(xù)費不成功，那么樂視電視就成了與傳統(tǒng)的、沒有內容長尾的彩電企業(yè)“完全一樣”的產品。同時，即便是樂視超級電視的大部分內容用戶能如期續(xù)費，隨著互聯(lián)網(wǎng)電視的成熟，樂視電視為其帶來第一批家庭客廳客戶的價值也會嚴重縮水——樂視還是需要花費大力氣，去爭取購買其他品牌彩電的消費者，購買樂視的內容服務！后者將是樂視在互聯(lián)網(wǎng)電視成熟之后，獲得用戶的主要方式：除非樂視在彩電市場能實現(xiàn)近乎于壟斷的份額，這顯然短期內難以達成。

    所以，樂視的硬件和內容一體的戰(zhàn)略，并沒有真正的內在必然性。他可以是市場初期的一個引爆點，但不會是市場成熟期的主要模式。那么，如果樂視電視想走的更遠，他就必須構建新的商業(yè)“價值點”。

    從消費者看，硬件平臺最核心的要求是“開放和兼容”，而不是硬件平臺和內容“綁死”在一起。站在這個角度，超級電視和內容一體化的商業(yè)模式也是不能繼續(xù)的：消費者不能接受只能看樂視網(wǎng)站的產品。

    第二個難題的真實本質是，樂視超級電視無論怎樣依賴于內容和終端一體化競爭，獲得初步成功，最終的發(fā)展還是逃不脫和“傳統(tǒng)彩電”企業(yè)，直接的、價值模式幾乎一致的、硬件平臺為本質的“陣地戰(zhàn)”。

    以上提到了樂視必須解決，而且短期內即將直面的兩個競爭難題。如果在累述一次，其意義就是：樂視超級電視的成功，無論在互聯(lián)網(wǎng)電視這個硬件角度看，還是在樂視的主業(yè)“視頻內容”這個角度看，都沒有改變“樂視真正的大競爭環(huán)境”。樂視只是因此獲得了一次，在面向彩電的網(wǎng)絡視頻服務商角色上的先手，同時也獲得了一次在新興互聯(lián)網(wǎng)電視市場上的先手。

    此后，在內容上樂視避免不了和競爭者的血戰(zhàn)，在硬件上也逃脫不了和其它彩電巨頭的較量。這兩場戰(zhàn)役，整體上是孤立的，即便少部分能相互幫忙的部分，其它內容商和彩電品牌一樣會找到自己的“生態(tài)歸屬”。

    當樂視的競爭對手回過味來，當行業(yè)的競爭走向成熟和深入，尤其是當樂視從第一步邁向第二步、樂視不斷發(fā)展壯大和成熟的時候，真正的較量才剛剛開始。走好下一步，是曇花一現(xiàn)、還是萬年長青，兩種可能，才是樂視超級電視真正面臨的大考。