近年來DLP大屏產(chǎn)業(yè)遭遇了行業(yè)誕生以來最大的發(fā)展低谷。部分行業(yè)企業(yè)陷入成長停滯、甚至負增長的經(jīng)營困境之中。那么行業(yè)低谷的病因又何在呢?筆者認為:一些企業(yè)什么都想做,“大包大干”的思維是其中重要一點。
古語有云:有所為而有所不為。但是,面對利益的誘惑,不是所有經(jīng)營者都能看清企業(yè)發(fā)展的方向。
在07年之前,DLP大屏產(chǎn)業(yè)更多的集中于“短平快”的產(chǎn)業(yè)思維上。更多廠商習慣于代理他人產(chǎn)品、習慣于利用外部資源快速形成“集成方案的服務能力”。這一時期,即便一些大廠投入了一些產(chǎn)品研發(fā)力量,也是從“短平快”的項目入手,從能夠大量使用豐富的IT和信息化產(chǎn)業(yè)既有資源的方面入手,從一個、兩個少數(shù)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)入手。
但是,07年、08年這一時期,國內(nèi)DLP拼接產(chǎn)品消費市場的快速發(fā)展、行業(yè)的高利潤表現(xiàn),以及不斷積累起來的業(yè)內(nèi)企業(yè)實力,使得很多DLP大屏企業(yè)想“完成完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局”。從處理器、顯示單元、傳輸設備、控制軟件,甚至到輔助觸摸顯示設備等外圍應用產(chǎn)品,擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈,提供基于自身平臺和品牌產(chǎn)品的解決方案,成為企業(yè)進步和市場發(fā)展的大方向。
整合更多的產(chǎn)業(yè)鏈資源,這本身并沒有錯。問題在于不應該將產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)能力自我封閉在一個企業(yè)之內(nèi)。這一局面的形成導致了現(xiàn)有大屏產(chǎn)業(yè)的典型格局:條塊分割、企業(yè)各自為戰(zhàn),在單一技術和單一產(chǎn)品上缺乏全國性的領導者。
在做大、做強、做全的選擇中,DLP大屏企業(yè)優(yōu)先選擇了做“全”:這是因為,DLP大屏企業(yè)的利潤率很高,每一個專用產(chǎn)品的利潤率也很高,任何已經(jīng)拿到項目的大屏企業(yè)都不愿意與他人分享“已經(jīng)到手”的利潤。大多數(shù)DLP大屏企業(yè)走上做“全”的路線,使得整個DLP大屏行業(yè)必然呈現(xiàn)“小而全,條塊分割”的產(chǎn)業(yè)局面。
選擇在單一企業(yè)內(nèi)、縱向和橫向產(chǎn)業(yè)鏈上無限度的“全”,就是選擇了優(yōu)先彌補自己的“弱勢和缺點”的策略。這極大的消耗了本就不甚強大的DLP大屏企業(yè)的大量內(nèi)部資源,并導致既有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢部分難以高速成長。最終的結(jié)果就是,DLP大屏企業(yè)匱乏在單一產(chǎn)品上擁有全國領袖地位的企業(yè)。行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、小企業(yè)之間的關系不是產(chǎn)業(yè)合作,而是赤條條的“全線產(chǎn)品的重復建設和競爭關系”。
這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展的選擇,與目前大屏顯示市場結(jié)構不斷調(diào)整、客戶需求向集約型市場發(fā)展、區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境波動較大、競爭技術層出不窮的事實相結(jié)合,就成為了很多DLP大屏企業(yè)眼下“困境”的根源。
沒有形成具有全國統(tǒng)一市場、單一產(chǎn)品線上具有影響力的真正行業(yè)巨頭,使得DLP大屏企業(yè)幾乎都不具有在不同市場層次、不同行業(yè)需求之間“平衡經(jīng)營風險”的能力。即便是行業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)、占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈價值高端的企業(yè),也會簡單受困某一細分市場的波動性。
行業(yè)企業(yè)愿意構建“什么都想做”的產(chǎn)品線和解決方案體系的根源在于“更高的預期利潤”,也就是說規(guī)模有限的DLP大屏行業(yè)內(nèi),各企業(yè)構建“無限齊全”的產(chǎn)業(yè)鏈的資源支持,來自于行業(yè)更高的利潤預期。一旦更多的行業(yè)客戶,在產(chǎn)品和市場不斷成熟的過程中,走向更加理性和集約化的消費習慣,更多的大屏企業(yè)就會面臨內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈過度追求全面造成的“高內(nèi)部成本壓力”。
DLP大屏行業(yè)企業(yè)之間,以“全”為核心、以用內(nèi)部資源完成完整的解決方案服務體系為主線的發(fā)展思維,導致企業(yè)之間的競爭遠大于合作。DLP大屏企業(yè)之間“以產(chǎn)業(yè)鏈的全”為特色的競爭,在逆境市場條件下、在更為集約化的客戶需求下,必然形成更為惡性的競爭關系。這一過程中,部分企業(yè)的經(jīng)營利益難以得到保障。
事實上,“一些企業(yè)什么都想做”的思維是基于此前數(shù)年國內(nèi)視頻墻市場需求粗放型的快速增長環(huán)境形成的。一旦這一客觀環(huán)境改變,粗放增長變成集約增長;產(chǎn)業(yè)階段由“廣泛的新品問世和科研成果不斷出現(xiàn)”變成“產(chǎn)業(yè)技術不斷成熟、產(chǎn)品形態(tài)日趨穩(wěn)定”;單一的DLP大屏產(chǎn)品壟斷視頻墻行業(yè),變成液晶、LED等競爭技術不斷分食該行業(yè)……“什么都想做”的市場思維,就會從“最快速度占據(jù)最多利益”的有效手段,變成拖累企業(yè)繼續(xù)成長和發(fā)展的絆腳石。
產(chǎn)品技術形態(tài)成熟和穩(wěn)定、客戶需求更趨理性和集約化,以及不同技術產(chǎn)品的競爭等因素都是DLP大屏行業(yè)向前發(fā)展不可能繞過的問題,更都是行業(yè)進步和發(fā)展的必然結(jié)果。理性和科學的面對這一行業(yè)發(fā)展趨勢,是所有DLP大屏企業(yè)必然要做出的選擇。
一方面,DLP大屏企業(yè)必須認識到優(yōu)秀的系統(tǒng)集成方案不僅來自于內(nèi)部資源的整合,更來自于外部資源的整合。系統(tǒng)方案層的產(chǎn)品設計,應該是高品質(zhì)和低成本的結(jié)合。應當優(yōu)先考慮客戶的價值和利益需求。而不是讓“解決方案”理念成為將“所有經(jīng)濟利益圈在自己企業(yè)手中”的工具。
另一方面,DLP大屏企業(yè)要有產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的分工和合作的精神。分工合作即意味著出讓部分市場利益,即意味著產(chǎn)業(yè)利益和價值鏈條的重構。也就是意味著DLP大屏企業(yè)要抓緊制定“有所不為”的企業(yè)戰(zhàn)略。現(xiàn)在,各行各業(yè)都在強調(diào)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的概念。生態(tài)圈的本質(zhì)是什么呢?就是要求利益共享、價值平衡。再去搞單一企業(yè)壟斷某一區(qū)域、某一行業(yè)、某一層次市場的行為,再去搞企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈大全已經(jīng)不合時宜。
第三方面,DLP大屏企業(yè)要學會“精明”的“補短”。短板和弱勢領域自然要補齊。但是如何補齊呢?不一定都得自己另起爐灶、發(fā)明一番。事實上,任何企業(yè)都不可能構建一個完全內(nèi)部自給自足的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。與同行業(yè)企業(yè)的分工是必然的選擇,利用外部優(yōu)勢資源,形成更為完善和“又好又便宜”的產(chǎn)品能力,是行業(yè)發(fā)展的自然選擇。
第四,DLP大屏企業(yè)更應該學會“發(fā)揮優(yōu)勢”。達爾文進化論的精髓是“進攻性生存”。在生態(tài)圈中,誰能占據(jù)王者地位,雖然取決于各自的弱點,但是更是由各自的優(yōu)勢決定。企業(yè)的優(yōu)勢部分決定了企業(yè)的成長空間和前景。如若不能有效發(fā)揮優(yōu)勢部分的資源和實力,也就談不上企業(yè)的發(fā)展。握緊一個拳頭、集中一些資源,打造一個領域領先的領導地位,實現(xiàn)企業(yè)行業(yè)話語權的跨越式發(fā)展,進而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和生態(tài)環(huán)境的重構,這是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。
第五,DLP大屏企業(yè)要有科學的內(nèi)部價值體系,要強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)構造。視頻墻行業(yè)的服務、制造、研發(fā),甚至渠道、應用軟件日趨成為具有一定獨立性的產(chǎn)業(yè)構成部分,使得DLP大屏企業(yè)不可能在以原始的、自然形成的價值體系發(fā)展自己。銷售部分、服務部門、研發(fā)和制造部門等都有各自的利益和價值訴求。這就形成了企業(yè)內(nèi)部的治理生態(tài)?茖W有效的解決企業(yè)內(nèi)部價值體系的構成問題,是DLP大屏企業(yè)不斷發(fā)展的內(nèi)因之一,F(xiàn)在,雖然大屏產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有很多家上市公司,但是多數(shù)企業(yè)還未真正接觸“現(xiàn)代企業(yè)制度”,還處于半原始的作坊式管理之中,未構建真正權責明確、價值平衡、生態(tài)調(diào)節(jié)上具有頑強內(nèi)生動力的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。
第六,DLP大屏企業(yè)必須認識到,產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的分工是難以避免的。這些分工體現(xiàn)在一個品牌內(nèi)部,例如液晶拼接中三星品牌,既有三星電子的自主項目、渠道的終端分銷,也有三星SDI的上游組件業(yè)務;同時,這些分工也體現(xiàn)在企業(yè)和品牌之間,有些擅長處理器和軟件、有些專注電子白板、有些則是單元企業(yè)、更有專注的系統(tǒng)集成商……這些產(chǎn)業(yè)分工的出現(xiàn)是行業(yè)壯大發(fā)展的必然結(jié)果,更是產(chǎn)生以“合作”為主要形態(tài)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的土壤和基礎。
一個企業(yè)的資源有限、能力有限,什么都想做的后果,往往是全而不精;往往是自絕于產(chǎn)業(yè)生態(tài);往往是陷入閉門造車、封閉鎖國的惡性行業(yè)價值結(jié)構之中。這種形態(tài)的產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)和品牌迎接行業(yè)困境、實現(xiàn)困境突圍的能力必然有限。這樣的產(chǎn)業(yè)形態(tài)之中,即便領軍企業(yè)也難以通過企業(yè)的話語權實現(xiàn)調(diào)整行業(yè)發(fā)展方向、影響客戶需求取向、改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的能力。這樣的產(chǎn)業(yè)形態(tài)的特征是“散和碎”,進而惡性競爭難以避免,企業(yè)市場行為受制于區(qū)域性波動更為明顯。
有所為、有所不為,強調(diào)的是大方向的正確和向著正確的目標的一貫性努力,同時也強調(diào)不為旁枝牽掛、不被邊緣利益引誘。DLP大屏企業(yè)現(xiàn)在最缺乏的恰恰既是一個“有所不為”的定力,一個“有所為”的方向和戰(zhàn)略。跳出“大包大干”、“什么都想做”的戰(zhàn)略困擾,則是現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下,DLP大屏企業(yè)實現(xiàn)長期成長的關鍵。