TCL集團董事長李東生：永不認輸

    冒險家、失敗者。即便距離2004年那兩起跨國大并購已過7年，人們依然不愿給李東生摘下這些負面的標簽。

    而近幾年，已從巨虧陰影中重新振作的李東生，面對無數(shù)挑剔質(zhì)疑的目光，仍堅執(zhí)于當年決策的正確性。

    “很多商學院把我們的跨國并購作為失敗案例來講，我是不同意的。”說起多年的“窩心事”，李東生語調(diào)平和。“前期的損失成為了成本，但我沒有倒下。現(xiàn)在給我們的彩電并購成敗下結(jié)論言之尚早，至少我不認為它是一個失敗的項目。至于另外一個并購項目手機，那是很成功的�！�

    李特地申明這并非強詞奪理�！皼]有并購湯姆遜，我的彩電業(yè)維持不了中國第一的規(guī)模，沒有這個規(guī)模，我也不敢在去年投入200多億上液晶面板業(yè)務；而沒有并購阿爾卡特，我的手機業(yè)務可能就生存不下去�！�

    你依然可以認為這些“否定式假設”不過是他的“后見之明”，或者說是給自己打氣。但，它對于李東生和TCL來講，現(xiàn)在已不重要。

    這已經(jīng)是一家重新走上盈利道路的消費電子企業(yè)，是在液晶電視和手機兩大領域排名全球第七的中國企業(yè)，是在液晶面板領域率先投入巨資、以全產(chǎn)業(yè)鏈挑戰(zhàn)日韓巨頭的中國企業(yè)，也是中國少數(shù)幾家能夠稱得上具備全球業(yè)務架構(gòu)的跨國公司。

    很多人樂于將TCL與聯(lián)想作比，它們至少有兩點可比性：第一，都是國企成功改制的典范，只不過路徑截然不同。前者通過“增量獎股”畢其功于一役；而后者則經(jīng)歷了從分紅權(quán)到股權(quán)的漫漫征途。第二個，都在2004年進行了跨國大并購，在當年，都為各自贏來無數(shù)鮮花和掌聲。雖然后來都經(jīng)歷了虧損、扭虧，但到今天，柳傳志已經(jīng)可以作出“聯(lián)想的國際化是成功的”結(jié)論；而李東生否認跨國并購的“失敗”，依然不被公眾所認可。

    同為中國企業(yè)界的領袖級人物，李東生少不了在各種場合與柳傳志一起“復盤”。李東生認為，聯(lián)想的跨國并購之所以比TCL更成功，主要在于兩點：一個是聯(lián)想不是一家投的，聯(lián)合投資減輕了其財務壓力，同時國際合作伙伴也彌補了其國際化經(jīng)驗的不足。另一個，是各自所處產(chǎn)業(yè)的特點不同。聯(lián)想所處的PC行業(yè)雖然也受到平板電腦甚至手機的沖擊，但是基本的技術趨勢沒有革命性變化，而TCL所處的彩電和手機行業(yè)，這幾年潮流變化非�？欤翰孰姀哪�擬向液晶迅速升級，手機則出現(xiàn)了智能化的趨勢。TCL對此無論認識還是準備都顯得十分不足，調(diào)整的壓力非常大。

    當然，對于聯(lián)想陣容齊整的國際化團隊，李東生也頗為羨慕�！跋啾然葜葸@樣的小地方，北京當然更利于吸引到更為高端的人才�！�

    產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的陣痛，也讓李東生在人才團隊上蒙受不小的損失。在國際化整合中，“彩電團隊大部分都流失掉了，手機團隊基本上保留下來了�！狈治銎渲幸蛴�，李東生指出，主要是彩電業(yè)在向液晶轉(zhuǎn)向的過程中，價格變化非�？�，越來越像IT業(yè)，對供應鏈轉(zhuǎn)換的速度要求非常高，用原有賣彩電的經(jīng)驗根本適應不了。

    對李東生來講，雖然手機人才陣容相對齊整，但要想再現(xiàn)當年全國銷量第一的輝煌，難度依然巨大。目前TCL手機業(yè)務90%以上依賴海外市場，主要使用阿爾卡特品牌，而且占主導的是非智能的低端手機。在全球前十大智能手機廠商里，還看不到TCL的身影。

    少年不識愁滋味。1982年，李東生大學畢業(yè)進入TCL，3年后，28歲即出任TCL通訊設備公司總經(jīng)理�！澳菚r候真的是一個小伙子，現(xiàn)在回想最早的創(chuàng)業(yè)階段，總是有一種留戀和溫馨的感覺�！�

    39歲，李東生出任TCL集團董事長。剛剛擔任集團一把手，便在1997年推動了企業(yè)改制，掃清了TCL的體制障礙。在進行國際化并購之前，TCL連續(xù)保持了20多年盈利的紀錄。短缺經(jīng)濟年代，李東生和他的同事們以其敏銳的市場洞察力，快速的市場反應力，在磁帶、電話機、彩電、手機等領域無往不利，創(chuàng)造了一個又一個業(yè)內(nèi)第一。其個人榮譽也如云而至，1995年入選第五屆“全國優(yōu)秀青年企業(yè)家”，2002年當選為中共十六大代表，2003年當選十屆全國人大代表，等等。

    李東生承認，在其成長期遭遇的唯一一次失敗，就是出任TCL通訊設備公司總經(jīng)理。當時僅僅干了9個月，就被迫辭職了�！爱敃r年輕氣盛，缺乏經(jīng)驗，和外資合作方關系處理得不太好；業(yè)績做的也不行�！崩顤|生回憶。所幸的是，上級依然給了李東生機會，1986年，他被調(diào)任惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進部主任，負責從香港招商引資，暫時脫離了TCL。

    盡管不認可跨國并購“失敗”的外部看法，李東生并不掩飾2005年那一陣的苦悶掙扎，甚至出現(xiàn)“畏懼的心態(tài)”。

    采訪中，李東生反復強調(diào)能從跨國并購的危機中挺過來主要靠的是咬牙和信念，而這信念又何嘗不是來自身邊人的呵護呢？“現(xiàn)在回想起來，都是離我遠的人懷疑我、否定我；反而是離我近的人都鼓勵我、支持我�！�

    TCL這30年，包括李東生個人，無論身處順境逆境，地方政府都是義無反顧地支持。當年TCL得以成功改制，如果不是時任惠州市副市長的李鴻忠深謀遠慮，把法律風險控制在最低限度，也許今天TCL的故事就會是另外一個版本。2005年、2006年TCL因國際并購導致巨虧，一度現(xiàn)金流瀕臨枯竭，地方政府也沒有責怪他，而是問：“你們有困難，有什么能幫上你的？”

    李東生認為，改革開放之后，其實某種程度上與企業(yè)關系最重要的是政府和銀行。“我這個人親和力、包容性是比較強。但我不想別人認為李東生就是一個特別會搞關系的人�！彼�說，“現(xiàn)在政府的執(zhí)政理念也在進步，管理越來越規(guī)范，人家支不支持你，很重要是看你是不是真正在做事情。如果你真的在做事情，有一個良好的信用，表現(xiàn)出很好的責任感，那么當你不小心做錯事情，企業(yè)遇到很大困難和挫折時，人家會愿意去幫你，不會落井下石�！�

    目前TCL斥巨資打造的8.5代液晶面板項目，外界也有不小的質(zhì)疑：諸如投資回報周期長、未來產(chǎn)能可能過剩以及產(chǎn)業(yè)升級很快等。但李東生同樣不認可這是他新的“賭局”的說法。

    他堅信，如果想在彩電業(yè)鑄就全球競爭力，進軍上游這一步是繞不開的�！爱斎唬�它也是符合十二五規(guī)劃發(fā)展新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)目標的，是政府希望你做的事。”

    與柳傳志一樣，李東生身上也有著第一代企業(yè)家特有的強烈的使命感和責任感。

    李東生今年54歲，比柳小13歲。說到聯(lián)想集團剛剛完成的交接班，李并不覺得有壓力。

    “一個是我本人還有精力，另外TCL目前的狀態(tài)離我的期望還有距離。我有責任把它向上再推一個臺階�！崩顤|生說�！白屛野残牡氖�，早年的領導班子我是最年輕的，現(xiàn)在別人都比我小。不用擔心沒年輕人接班�！�