運營商的未來在于聚合服務(wù)市場

    三大運營商2010年中期業(yè)績報告在8月下旬已經(jīng)陸續(xù)公布，通過對業(yè)績報告的深入分析，筆者認為，在用戶數(shù)逼近國內(nèi)人口數(shù)極限時，電信運營商如何繼續(xù)保持收入和利潤的持續(xù)高速增長成為擺在電信行業(yè)面前的重大哲學性命題。

    目前看來，可供國內(nèi)運營商選擇的路徑并不是那么多，這既是因為外部制度環(huán)境的約束，也有內(nèi)部因素的慣性依賴。

    從業(yè)務(wù)創(chuàng)新的角度，當人口紅利逐漸消失殆盡，運營商必須調(diào)整自己的業(yè)務(wù)供給模式，亦即市場細分模式，即從滿足普遍市場需求的、具有規(guī)�；�特性的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向細分的差異化市場、具有小眾特性的業(yè)務(wù)模式。

    這需要運營商從提供普遍應(yīng)用向提供小眾應(yīng)用轉(zhuǎn)型，通過針對有價值的長尾市場的關(guān)注與滿足，構(gòu)建一個龐大的汲取微價值細分市場的毛細生態(tài)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)增長的倍增。這也就是所謂的聚合服務(wù)市場。

    在這個市場，運營商依托龐大的用戶平臺和網(wǎng)絡(luò)平臺，通過業(yè)務(wù)模式和商務(wù)模式的創(chuàng)新，在滿足小眾細分市場信息應(yīng)用需求的同時，也改變原有小眾市場的價值創(chuàng)造和生產(chǎn)模式并通過利益的再分配，在為整個產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造新增價值的同時也實現(xiàn)了自身收入的新增長。

    但是以目前運營商擅長的規(guī)�；�運營的體制來說，如果想在聚合服務(wù)市場有所作為，就必須尋找一個合適的定位，并據(jù)此改變自己的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和運營模式。

    通過分析運營商在音樂業(yè)務(wù)的成功案例，我們可以看到，價值鏈的整合者和應(yīng)用平臺的服務(wù)提供者或許是聚合服務(wù)中比較適合運營商的角色。

    這個定位的前提是，運營商的體制并不能發(fā)現(xiàn)小眾市場的有價值的應(yīng)用，或者即使能夠發(fā)現(xiàn)也會由于冗長、復雜的流程機制而錯失市場拓展的良機。

    這要求運營商必須依靠產(chǎn)業(yè)鏈的合作者去發(fā)現(xiàn)并滿足小眾市場的需求，它的責任則在于構(gòu)建責任和利益合理分擔的商務(wù)模式，并向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游開放自己的網(wǎng)絡(luò)和用戶，為眾多小眾市場的業(yè)務(wù)提供者創(chuàng)造一個能夠持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)以及業(yè)務(wù)環(huán)境。

    其實，在這個方面運營商并不缺乏可以借鑒的成功案例。淘寶網(wǎng)在零售行業(yè)所帶來的顛覆性的模式就是一個十分值得借鑒的案例，以淘寶網(wǎng)為例，作為商品門戶以及用支付寶作為支付工具，淘寶做到了海量商品和買家賣家的聚合，在直接顛覆傳統(tǒng)零售行業(yè)的供銷模式的同時，也成就了自己。

    不過，盡管聚合服務(wù)市場是一個未來的方向，但對于運營商來說，如何調(diào)整自己的業(yè)務(wù)和服務(wù)體系，尤其是對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)的價值判斷體系的重構(gòu)，是在聚合服務(wù)市場創(chuàng)造新的增長點的關(guān)鍵阻力。而這種阻力的突破，恐怕需要運營商有足夠的外部壓力或者足夠強勢的內(nèi)部改革的動力。