奧圖碼郭特利：目標(biāo)對準(zhǔn)月亮至少能射到鷹

要做就做前三

    從一個月銷量為幾十臺的小廠，幾年間成為全球DLP投影機銷售第一名，奧圖碼成功了，尤其是在日本品牌雄踞市場前三的亞洲市場獲得快速成長，讓人不得不相信這是個奇跡。但當(dāng)我們和奧圖碼亞洲區(qū)總經(jīng)理郭特利聊過之后，發(fā)現(xiàn)這并不是老天創(chuàng)造的奇跡，而是奧圖碼人通過專注的心和專業(yè)的態(tài)度所創(chuàng)造的現(xiàn)實。

    劉保華：投影機品牌相對分散，其中包括像索尼、愛普生、NEC這樣的大品牌，此外多是一些微不足道的小品牌。所以第一個問題我想問一下，郭總是如何經(jīng)營奧圖碼品牌，并在這樣的市場中做得風(fēng)生水起的？

    郭特利： 我們當(dāng)下其實是在初期發(fā)展的過程中。2002、2003年那個階段，投影機品牌有超過50個，我們當(dāng)時的想法很簡單，只是要求得一席之地�？墒菦]有想到五六年下來，我們一步步走向了穩(wěn)步發(fā)展，尤其是在2006到2008年三年間，我們連續(xù)成為了DLP市場銷售的第一名。至于如何做到這些的，我想還是專注和專業(yè)的態(tài)度最為重要。我們應(yīng)該是除了富可視之外，唯一一個專做投影機的企業(yè)。

    我講過一句話，“我們把目標(biāo)對準(zhǔn)月亮，至少能射到老鷹”。回顧五六年前我們剛開始做的時候，其實不要說超越日本品牌，在其中爭得一席之地都覺得很難。我們當(dāng)時其實挺大膽的，我和同事講我們要做就做前三名，不然就不要做。我接管奧圖碼是在2003年，我們在做預(yù)算的時候，大家都不清楚要做多少。我的決定是市場要做到2002年的三倍大。當(dāng)時大家就罵我瘋子，因為過去幾年每年投影機的市場成長率不過20%，我們把目標(biāo)定為成長30%似乎更為現(xiàn)實�？墒窃诋�(dāng)時那種情況下，成長30%還是很小，永遠也進入不了行業(yè)前茅。所以當(dāng)時我們就大膽去想，三年后做到臺灣前三名，然后從臺灣發(fā)展至亞洲前三……我記得我到的第一年的確做到了2002年的三倍，我到的第二年我們又做到了2003年的三倍。

    投影機市場其實不小

    劉保華：有很多人認為投影機是個非常小的市場，盈利空間更是有限，您是怎樣看待這些問題的？

    郭特利：談這個問題要把它一分為二，因為大家在談這個問題的時候無可避免地要跟液晶電視做比較。但是大家在拿投影機市場來跟液晶電視市場做比較的時候，會有一些落差。什么落差呢？因為看電視好像還是用液晶電視比較方便。坦白說以現(xiàn)在投影機的表現(xiàn)，只有一個長處就是畫面大，其他都不如液晶電視。但是電視機的功效不會影響投影機過去幾年的成長和發(fā)展，在未來短期內(nèi)也不會。為什么呢？因為現(xiàn)在我們周圍很多朋友的家里都有投影機，同時也有電視。

    我們也曾經(jīng)做過一個調(diào)查，家里有投影機的客戶，通常都還是有電視機的，二者間并沒相互替代性。因為投影機往往是家里的第二臺電視，用來作家庭影院，這和電視機的功能迥異。

    也就是說我們過去將投影機賣進家庭中，這基本上跟家庭電視機是兩個市場，我們沒有取代他們。甚至，短期內(nèi)我們認為投影機還不會取代電視機的地位。當(dāng)然可以說，這是個有競爭性的市場，你不吃他，他就會吃掉你。當(dāng)然，你們兩個也有可能會互相吃到對方。

    拋開功能不談，我認為投影機吃掉電視的可能性比較大，因為要產(chǎn)生家庭影院的效果，還是要大屏幕才行得通。

    劉保華：可目前的投影機市場還是一個非常小的市場。

    郭特利：大家只要把問題倒過來看，一旦有一個百分點的電視機市場被爭奪過來，就相當(dāng)于投影機市場的30%，這樣的市場其實是很大的。

    我們來看我們的投影機產(chǎn)品現(xiàn)在在技術(shù)上的突破。首先是我們的畫質(zhì)越做越好，另外的突破是立體、3D的效果可能會加入其中，這是我們下一階段在想的事情。

    想想看如果我們能做到立體化、3D，液晶電視要追趕起來可能會很難。因為3D是通過兩個不同的頻率去創(chuàng)造雙眼的視差，因此投影機做3D比較容易，而要液晶電視做到這一點就難多了。

    另外一個突破就是亮度上的突破。讓傳統(tǒng)投影機備受詬病的是一開燈畫面就受光的影響比較大，而在這方面我們在不斷地加強。在2002、2003年您觀察投影機的時候，大部分投影機的流明您還記得嗎？

    劉保華：一般是一千多流明。

    郭特利：現(xiàn)在三四千流明都很普遍了，甚至3000流明都不是什么高檔產(chǎn)品。我們做過試驗，一旦做到5000流明以上，投影畫面效果受光影響就很小了

    總之，我對這個市場并不悲觀，在過去我們從來就沒有去取代過電視機，就像我強調(diào)的，投影機和電視機是不同應(yīng)用。

    靜候超十億部移動便攜市場

    劉保華：我們現(xiàn)在說說PK101吧，這種微型的超便攜移動終端設(shè)備，在未來它的市場前景怎么樣？

    郭特利：這其實跟剛剛談?wù)摰呐c液晶電視的競爭狀況是不一樣的話題，不過和您剛才的擔(dān)心一樣，我們由于專做投影機，所以比誰都怕投影機市場萎縮。

    我這么講對吧？正如對于索尼而言，投影機市場萎縮沒有什么了不起，多賣幾臺電視就好了；東芝也一樣，多賣幾臺筆記本電腦就好了。

    但我們不一樣，投影機市場萎縮可是件大事，所以對于我們而言需要不斷尋找新的藍海市場。而我們做微型投影機的目的也一樣，前面你剛剛問我說，家用投影機為什么要到大眾的家電賣場去賣，因為我們要讓更多人知道這一產(chǎn)品。

    而我們之所以做微型投影機，就是希望讓投影機的使用場合更普遍。

    投影機集中到社會精英這樣一個階層可能更有機會使用。因為如果你家里要弄個家庭電影院，那你的房間應(yīng)該更大一些。所以，坦白地說投影機的使用者還是精英階層，這部分人的實力處于中產(chǎn)階級以上。

    而我們今天開發(fā)超便攜式投影機的目的什么？舉一個例子，大家都知道很多手機有照相功能，你走到哪里不見得隨身帶相機，但是隨身帶手機就可以拍了。我拍了一組照片想跟你分享，但手機屏幕實在有點太小了，也沒有辦法和你進行分享�？墒俏覀冇幸粋�便攜投影機的時候，就可以馬上投影出來，很方便。既可以將數(shù)碼相機里的內(nèi)容投影出來，也可以將手機里的內(nèi)容投影出來，這些都是新的突破。

    劉保華：有沒有想到進入到移動商務(wù)領(lǐng)域？

    郭特利：我們當(dāng)然希望擴大它的應(yīng)用面，所以我們也是第一個推出便攜式投影機的企業(yè)。我們之所以要這樣做，是希望去擴大其使用場景，讓投影機走進另外一個世界，就像剛剛我講到投影機的市場可以跟電視機的市場一樣大。如果加上便攜手持版本就更恐怖了，因為全世界手機一年有七八億部的使用量，數(shù)碼相機一年也有幾億部的使用量。而投影機一年的使用量才600萬臺，數(shù)碼相機1%的市場連帶需求就是投影機的兩倍。

盡可能細分市場盡可能控制成本

盡可能細分市場 盡可能控制成本

    劉保華：一個廠商最好的銷售模式是什么呢？通常情況下，廠商如果推出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，則有利于產(chǎn)品的海量銷售。但是現(xiàn)在的投影機市場卻呈現(xiàn)一種細分趨勢，你怎么看待這樣一個不斷細分的市場？

    郭特利：奧圖碼的產(chǎn)品線劃分與細分市場是一個意思，也就是我們在過去幾年里經(jīng)常提到的“技海戰(zhàn)術(shù)”。我認為，細分的好處是讓不同行業(yè)的用戶都可以得到最好的商品。但是目前的不足是，細分廠商的利潤會降低廠商的利潤。對于廠商來說，最理想的情況是一個模型可以鋪天蓋地地賣，可是他還是會遇到一些情況，因為這中間有消費者使用情景以及接受價位的差異。所以我們后來選擇了一種比較細分的模式，這種模式既滿足了行業(yè)用戶的個性化需求，同時又有效地控制了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，最大限度地保障了企業(yè)獲利。

    奧圖碼這幾年的經(jīng)營績效都比較穩(wěn)定，主要原因是我們盡量把企業(yè)的管理成本壓縮到最低。舉個例子，對于投影機使用的光機，我們盡可能地細分使用場合，但同時，我們也盡量把一個型號的光機用在很多型號的投影機產(chǎn)品上面。因此，盡管從外表看起來，我們有不同的投影機型號，但其實里面心臟是一樣的。這樣，產(chǎn)品間的差別就主要體現(xiàn)在外殼、界面或者電子版等方面。有的電子版反應(yīng)速度更快，有的電子版顏色更漂亮，可是各種版本機器里面最重要的部分則可以共通。這樣我們可以在某個程度上既兼顧細分，又不至于產(chǎn)生太大的成本。

    記者手記

    勇者無敵

    本報記者 張楠

    最近，一本臺灣期刊把郭特利評為了有可能成為后郭臺銘時代的代表人物之一。

    郭特利看上去確實不像一個40多歲的中年人，這和他長期堅持體育鍛煉是分不開的�！拔椰F(xiàn)在依舊保持著每天長跑3000米的習(xí)慣。”他表示。恰恰正是這種奮勇拼搏的體育精神，讓他能夠以一種積極的態(tài)度去對待任何事情。也正是這種精神，讓奧圖碼在他的帶領(lǐng)下，從一個月銷售幾十臺投影機的無名小廠，在短短幾年內(nèi)成長為全球DLP投影機銷量第一的投影機大廠。

    郭特利接手奧圖碼，第一步就是改革傳統(tǒng)的渠道模式。傳統(tǒng)的渠道模式，都是總代理層層經(jīng)銷體系，廠商很少直接與零售商接觸。但是奧圖碼卻采取多元化經(jīng)營，直接與專業(yè)投影機渠道、非專業(yè)零售渠道接觸，同時也建立直銷渠道。“因為奧圖碼沒有總代理，減少了中間營運成本，使產(chǎn)品價格更具競爭力，可以將省下的成本直接回饋消費者�！彼�表示，這也正是奧圖碼快速崛起的原因之一。

    郭特利是一個讓人沒有距離感的高級管理人員，他喜歡和員工聊天，通過和員工的聊天發(fā)現(xiàn)公司當(dāng)前的問題，并找到解決問題的方法。他認為與員工的合作是必要的，不但可以讓眾人之智倍增，進而產(chǎn)生正面又有創(chuàng)意的能量，最重要的是可以縮短一個人苦思的時間及確保訊息統(tǒng)一，這正是群策群力的力量。

    郭特利很喜歡引經(jīng)據(jù)典，他認為中華文明五千年，很多老祖宗留下來的故事都是前人總結(jié)的結(jié)果，他認為有價值的構(gòu)想有時就潛藏在這故事之中。

    奧圖碼亞太區(qū)總部設(shè)在臺灣，郭特利經(jīng)常要到大陸視察工作，督促銷售。以前每當(dāng)他要來大陸的時候，都要去香港轉(zhuǎn)機，他就會把負責(zé)香港銷售工作的主管約到機場的VIP室開會討論制定銷售計劃和策略，這樣不但省去了去香港分公司的交通時間，也達到了開會目的，還節(jié)省了成本。