日立怎么了，難道企業(yè)也會(huì)老嗎？

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　“遲鈍的公牛”

　　但是，倘若將目光投向與日立同處一國(guó)的索尼、松下，便會(huì)發(fā)現(xiàn)日立的理由有些蒼白。為什么同樣深受其害、同樣赤字高懸的索尼、松下等能迅速重新崛起，依然是中國(guó)人熱衷的品牌，日立卻不能？

　　在受到數(shù)字技術(shù)與中國(guó)本土制造商的沖擊后，索尼的策略迅速進(jìn)行了調(diào)整，以?shī)蕵坊瘍?nèi)容和消費(fèi)類電子產(chǎn)品重新奪得市場(chǎng)；松下則在中國(guó)倚賴對(duì)市場(chǎng)的迅速適應(yīng)，不僅消化了赤字，而且在與本土品牌的對(duì)決中贏得一席之地。松下對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)之靈敏的典型例子是，某年松下在日本本土僅設(shè)計(jì)了16款手機(jī)，在中國(guó)市場(chǎng)卻要求設(shè)計(jì)出200多款。

　　在許多跨國(guó)公司紛紛調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)策略之時(shí)，日立卻顯得十分遲鈍。一位兼做日立與西門子產(chǎn)品的經(jīng)銷商告訴記者，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，日立往往需要四五天才能作出反應(yīng)，而西門子通常是3天左右。他告訴記者：“盡管只有一天時(shí)間的差距，但客戶的損失往往在幾十萬元以上，有些客戶就是這樣流失的。”

　　日立高管卻有另外一個(gè)理由：“很多時(shí)候，日立在很多領(lǐng)域受到了政策限制�！彼�舉出的例子是日立（中國(guó)）不能完全實(shí)現(xiàn)自主銷售。但據(jù)了解，1994年在北京設(shè)立的日本SMC獨(dú)資公司早就基本實(shí)現(xiàn)了自主銷售，其他歐、美、韓公司實(shí)現(xiàn)在華制造與銷售的更是多數(shù)�？磥磉@只能是日立自己的問題了。