樂視超級電視的700萬：開始OR結束

    7月3日晚，樂視官方宣布，樂視超級電視上市三年來，截至2016年6月30日，累計銷售約700萬臺，年底則將沖擊1000萬臺存量大關。同日，為了慶祝樂視超級電視開售三周年，樂視宣布啟動“樂視生態(tài)啪啪啪”超大型系列線下體驗活動。

    如果樂視年底實現(xiàn)既定銷售目標，即2016年600萬臺的業(yè)績，其有望成為國內彩電銷量的第三名。這一成長速度甚至超越了此前的小米手機。對此，樂視致新總裁梁軍曾表示，“與其它廠商運營內容不同，樂視是在運營用戶”。

    奇視點：樂視作為一個新興彩電品牌，他的成長速度驚人。是什么促進了樂視如此快速成長的呢？

    蕭蕭：樂視自己對超級電視的定義是“生態(tài)”�；蛘哒f更好用，也更“有料”可用。但是，王婆賣瓜自賣自夸，且絕不會說那些不利于自己的言論。

    在我看來，樂視彩電的成功增長有三個特別的原因：第一，互聯(lián)網(wǎng)文化。包括年輕消費族的叛逆性，對傳統(tǒng)品牌的友好度下降；互聯(lián)網(wǎng)傳播帶來的速度和效率，極大提升了新品牌初期運營的可行性；互聯(lián)網(wǎng)信息的高度透明，帶來的傳統(tǒng)業(yè)者品牌價值邊際的萎縮；以及樂視自身對互聯(lián)網(wǎng)這套營銷思路的熟練應用。

    第二，液晶等新技術彩電和智能技術自身的產(chǎn)業(yè)構成特點。比如，代工行業(yè)的巨大能量；核心部件的技術高度集成和標準化；彩電應用與互聯(lián)網(wǎng)的結合趨勢。這些因素決定了一個新品牌可以很容易“造出”很好的產(chǎn)品。比如樂視、小米、微鯨、風行等等，無論銷量寡眾，產(chǎn)品都很不錯。

    第三，樂視產(chǎn)品的定位——“高配低價”。不管樂視用什么言語包裝，也不管他的產(chǎn)品體系中的高端貨多么昂貴，都無法掩蓋樂視超級電視的核心銷量來自于“高配低價”這一點。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息高度透明、傳播迅速，“價廉物美”的產(chǎn)品很容易拼出銷量。即爆款文化。

    奇視點：您上邊的三個原因似乎無法概括樂視超級電視成功的全部：例如，第一和第二條，對于所有品牌都是一樣的，而“高配低價”也是所有互聯(lián)網(wǎng)品牌彩電的本質，那么為何只有樂視很快的獲得了巨大銷量呢？

    蕭蕭：的確，和小米電視比較，樂視現(xiàn)在的規(guī)模至少是小米電視的3-4倍。傳統(tǒng)巨頭創(chuàng)維旗下的酷開，也只是在2015年獲得了100萬的規(guī)模，只有樂視的三分之一。比較看，樂視的確很成功，而且?guī)缀跏乾F(xiàn)在新品牌里最成功的。

    但是，事情的另一面是：樂視致新在成立的第一年，就虧損了4734萬元；2014年，虧損額達到了3.86億元；到2015年，虧損額已經(jīng)放大到了7.31億元。據(jù)《華夏時報》報道，現(xiàn)在樂視電視業(yè)務上，樂視致新公司2015年底，負債已經(jīng)達到了50.2億元，超過48.18億元的資產(chǎn)總額，凈資產(chǎn)為-2.02億元。

    或者說，樂視電視銷量跑的最快——但是，賠錢也是最多、最快的。我上面提到，“高配低價”是樂視產(chǎn)品最終受歡迎的核心。在這一點上樂視比其他新品牌走的都更遠（賠的更多）。這就能解釋，為何那么多的彩電新品牌，樂視銷量最大了！

    奇視點：樂視電視業(yè)務成長快、虧損也大，那這樣的發(fā)展模式到底是成功還是失敗呢？樂視為何選擇這種發(fā)展模式。

    蕭蕭：我先回答你第二個問題。樂視為什么要選擇這種發(fā)展模式呢？國內彩電市場是一個非常穩(wěn)定的市場，總規(guī)模最近6年上下波動不大，或者說沒什么增量空間。同時，在過去10年以上時間，本土的幾大巨頭都是在逐漸增長的，因為日系、韓系和歐美系彩電在退出主流領域。

    在一個總銷量穩(wěn)定，主要品牌還在不斷絞殺外來品牌的市場空間中，一個新品牌如何崛起？最直接的方法就是“自我放血”。拿真金白銀補貼消費者�；ヂ�(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，不僅是樂視電視、小米手機這種硬件，滴滴打車、微信支付的起步期不也是這么干的嗎？

    “虎口拔牙”不僅危險，而且是要真放血的。那么樂視這種模式到底成不成功呢？

    答案不取決于樂視自己，而是整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)。首先，樂視要堅持下去；第二，樂視的對手要被干掉；第三樂視成功實現(xiàn)轉型盈利——這是樂視模式的三步走�，F(xiàn)在樂視還在第一步：即，樂視需要堅持到自己成為行業(yè)巨頭，然后再看著對手爛下去。不過前者燒錢就能實現(xiàn)，后者卻未必。

    因為，樂視成為巨頭它只需要吸收市場后進者的份額，干掉相對弱勢的品牌就可以。你看，樂視自己也說了，在中國他比三星索尼都強——因為最近十年來三星、索尼都在走下坡路，一直不是市場前列的品牌。這其實是在比“爛”。

    但是，干掉市場對手卻并不容易。因為這些對手，是指在行業(yè)前列，尤其是前三的品牌。只有干掉這些品牌的優(yōu)勢，而不是樂視和他們并列，樂視才有空間實現(xiàn)自己的轉型和商業(yè)盈利。

    有一個例子可以描繪樂視電視的場景，那就是小米手機。小米手機成長很快，靠的是吸收弱勢品牌的份額；但是，小米成長了、華為也成長了，強勢對手沒有被干掉，所以小米手機現(xiàn)在轉型很困難——要買貴手機蘋果、華為，為何是小米呢？假設小米成長起來后，蘋果和華為不行了，那小米現(xiàn)在就真的牛了——不過這是假設，事實是，小米現(xiàn)在面臨手機的成長瓶頸、轉型瓶頸、同樣思維的產(chǎn)品的競爭瓶頸、國際化的知識產(chǎn)權瓶頸等巨大問題。

    所以，我覺得以“虧本、補貼、燒錢”為前提的第一階段的樂視超級電視增長，并不是困難的事情。賠本的好產(chǎn)品永遠好賣。但是，后面如何轉身才是真正決定這個品牌能不能生存下去的關鍵。

    的確，現(xiàn)在樂視很風光，小米手機不也很風光嗎？諾基亞手機曾經(jīng)更風光過，夏普最厲害的時候全球大尺寸液晶電視一半都是他的！但是，風光不等于成功，也不等于不會失敗。

    奇視點：您是說樂視超級電視是有失敗的可能的嗎？

    蕭蕭：任何企業(yè)都需要盈利，沒有盈利之前、沒有成熟穩(wěn)定的持續(xù)盈利模式之前，難言樂視超級電視的創(chuàng)新是可取的。這也是樂視生態(tài)現(xiàn)在的“整體性”問題。

    即，樂視所謂的生態(tài)、所謂的內容、軟件、硬件加在一起是靠“資本市場輸血”活著的。如果今天所有的輸血都停止了，樂視大廈馬上坍塌。這是一項危險的游戲。而且樂視的處境比小米可要差很多。

    小米是互聯(lián)網(wǎng)思維的第一個玩家。那個時候模仿者不多、挑戰(zhàn)者不多，傳統(tǒng)企業(yè)也應對乏力。但是，樂視現(xiàn)在的內容、手機、電視、未來的汽車，哪一個缺乏挑戰(zhàn)者呢？更為重要的是傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)學會玩互聯(lián)了。假設，電視上小米、酷開等都不玩互聯(lián)網(wǎng)，那么樂視現(xiàn)在就不是700萬，可能早已經(jīng)超過1000萬——這就是競爭。

    樂視自己圈定的模式：“生態(tài)”是以規(guī)模為前提的。這些競爭者限制了樂視形成規(guī)模的速度、提升了樂視形成規(guī)模的成本、甚至搶食了樂視形成規(guī)模的空間——這是致命的挑戰(zhàn)。就像小米手機的轉型，華為成為了最終的障礙：不僅僅是進一步成長的障礙，而是轉型盈利的障礙。

    樂視講生態(tài)。那就好好和他講講生態(tài)：彩電的生態(tài)是很復雜的。核心技術、廣電牌照、內容資源、品牌認可、競品較量、技術升級……很多維度的生態(tài)，樂視要做的功課還很多。

    奇視點：這次樂視的慶功會，樂視致新提了一個新說法，叫做“與其它廠商運營內容不同，樂視是在運營用戶”。如何理解這個新提法呢？

    蕭蕭：我看來，樂視這是越畫越大的餅。如果是運營內容，那么就是電視——內容，兩點一線的圈子。而談用戶，樂視可以說電視、手機、汽車、VR、內容都在里面，這就是一個生態(tài)網(wǎng)。

    但是，新提法解決不了樂視致新的財務問題，不能代替盈利對企業(yè)生存的價值。或者是說，正因為還沒看到“資本回報的目標”，所以才要不斷地找其他的目標，更大的目標、更有故事的目標、更有吸引力和理想情懷的目標——資本市場，特別是風險資本，喜歡這個。

    然而，“運營”用戶何談容易。如果容易做到，那么蘋果和通用汽車、波音飛機豈不是就是一家企業(yè)了——用戶嘛！就是人類！

    對此，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)界的提法是單一品牌下的“產(chǎn)品多元化”，跨接多元化。這就有點讓海信兼并上汽的感覺——樂視不也是彩電、汽車嗎？這個思路行不行，不能說全無道理，但是至少今日沒有人做成功過。

    而且，我覺得“運營用戶”有點“控制用戶”的意味：就是你用硬件、內容，什么電影、電視劇、體育、手機、電腦、汽車、房產(chǎn)（樂視也搞房地產(chǎn)了）等等，你都要來樂視：給你捆綁、打包、優(yōu)惠�！�—樂視一下子成“大超市”了。這就有兩個問題，第一，消費者愿不愿意接受這種模式；第二，樂視有沒有這么大的能力和胃口。這兩個問題的答案都高度不確定的。

    所以，口號嘛！就是用來聽的，真拿這個做投資，豈不是詩人和文學家都是全球首富了——他們最擅長口號和講故事！

    奇視點：無論未來如何，至少樂視現(xiàn)在的量很大、增幅很足。這對國內彩電業(yè)的影響將會很大。您覺得，國內彩電行業(yè)能扛住樂視的攻勢嗎？

    蕭蕭：的確是如此。樂視的強勢，在彩電市場整體規(guī)模穩(wěn)定的背景下，就是你多吃就有人少吃的問題。

    但是，前面講過，樂視是先要吃掉市場末尾的份額。就是樂視所說的夏普、索尼、三星等等，這是“比爛”。但是，難啃的骨頭在后邊，是海信、創(chuàng)維、TCL——這三個是全球市場的第三四五名，實力非同一般。搞不定這三個，樂視在“虧損補貼”的道路上就無法轉身，結果就只能是自己耗死自己。

    所以，樂視電視對整個產(chǎn)業(yè)的結構性影響已經(jīng)開始：吃掉那些爛掉的品牌的份額；但是，決戰(zhàn)遠未來臨、和市場強勢品牌還沒有直接過招。更何況，樂視之外還有小米、酷開。尤其是小米電視，整體價格是高于樂視的——有理由認為樂視賠錢，小米能有盈余，至少是持平�，F(xiàn)在小米和酷開也是百萬級銷量的新品牌。這兩個企業(yè)對樂視電視成長的挑戰(zhàn)會是持續(xù)性的。

    也就是說，樂視挑戰(zhàn)別人，別人也在挑戰(zhàn)樂視。對于樂視，這不是單純攻擊作戰(zhàn)，他也有要防守的一面。而且從“吃爛”的角度看，早期成長往往容易，后期質變才是最難的�，F(xiàn)在的樂視電視，整體上還是在“找容易的吃”，而不是啃硬骨頭。這也就無所謂傳統(tǒng)業(yè)界能不能扛住樂視的問題——樂視還沒有聚集起攻擊行業(yè)領頭羊的能量。