索尼的止痛劑

    索尼的止痛劑

    保險賺錢，電子虧錢，拆分聲音甚囂塵上，平井一夫能否帶領這個龐大帝國扭轉乾坤?

    2013年5月財報(2012財年)發(fā)售前，索尼(中國)的員工有些期待，當然也有些緊張：2012年2月，平井一夫被任命為索尼新CEO。上任不久，他就宣布了一系列大刀闊斧的改革措施，勢在復興索尼——尤其是消費電子業(yè)務，但畢竟索尼集團的凈利潤已經連續(xù)四年為負，能否在一年內扭虧為盈，即便這些深信平井一夫能給索尼帶來新氣象的員工們，心里也并沒有多少底氣。好在新財報在賬面上還算可看：2012年財年銷售收入723億美元，營業(yè)利潤24.5億美元，凈利潤4.58億美元，算是一掃此前四年的頹氣。

    但財報始終無法回避的是，“為了調整業(yè)務構成并健全財務狀況而進行的資產出售(包括今年初以11億美元出售美國總部大樓)”是實現盈利的主要原因之一。面對一個復雜龐大的索尼，以及以經濟發(fā)生巨變的外部環(huán)境，平井一夫的止痛劑到底會多有效?

    復雜的索尼

    業(yè)務組織過于龐大，是索尼難以在產業(yè)變革期間抓住機會的重要原因之一。如果討論“一個低迷的索尼”，很難離開日系巨頭們集體淪落的背景。

    在新世紀的第二個十年到來時，中國消費者最熟悉的幾家昔日家電巨頭，日子都不算好過，夏普剛剛刷新了成立至今最大的虧損數字，松下正逐步從個人消費市場轉向企業(yè)級市場。

    “集體現象”發(fā)生的原因固然是復雜的，但日系企業(yè)相對保守和固執(zhí)是其屢次錯失產業(yè)變革機遇的重要原因。

    相對而言，索尼算是日系巨頭中最具有“國際范兒”的企業(yè)，但仍然多次在產業(yè)變革中喪失了先機，比如索尼曾經是CRT電視時代強勢者，但其前CEO出井伸之承認自己在等離子和液晶陣營中搖擺不定，以致失去了機會。

    對索尼而言，難以迅速在產業(yè)變革期間抓住機會，或許是企業(yè)的業(yè)務組織實在過于龐大了。

    在平井一夫上任前，索尼集團的組織和業(yè)務大致可以如下歸類：索尼娛樂(包括索尼影視和索尼音樂)、索尼金融、索尼電腦娛樂，這是長期支撐索尼利潤來源的三大業(yè)務板塊;而索尼電子業(yè)務(嚴格來說索尼電腦娛樂屬于消費電子領域范疇，但在索尼內部是以子公司SCE存在)則分為消費及產品服務集團和專業(yè)及部件解決方案集團，這是索尼虧損的主要部分;此外，索尼集團還下設索尼醫(yī)療等獨立的子公司。

    因此，索尼集團在市場競爭中至少面對三個現實的問題：首先，每一個業(yè)務線都面臨強有力的競爭對手;其次，各個業(yè)務線就像獨立的業(yè)務王國，難以在內部資源協同，比如經常被業(yè)界吐槽的是，索尼影業(yè)總是在自己大片中放惠普等競爭對手的廣告;最后，難以有效集中資源和競爭對手抗衡，以手機業(yè)務為例，索尼當時同愛立信合資做手機固然可以借助對方深耕通信業(yè)的優(yōu)勢，但衍生的一個問題是，日本公司文化和歐洲公司文化迥異，以至于內部可以一眼看出哪個方案是歐洲設計師、哪個方案是日本設計師的產物。

    因此，索尼需要變革。

    “一個索尼”

    將繁雜的帝國做整齊劃一的修改，是平井改革的指導思想。

    索尼(中國)消費電子營業(yè)本部顧客體驗與產品方案推廣部主管王蕾，在整個2012年的工作可能都不是那么“舒服”，一是索尼(中國)總部從寶馬的鄰居、闊氣的北三環(huán)佳程廣場搬到了相比之下有點寒酸的寫字樓;二是他的工作比過去更多了，王蕾原本的職責領域是索尼(中國)數碼影像業(yè)務，但自平井上任后，他不但需要每月定時去基層(店面)“服役”，而且還要和索尼(中國)的手機業(yè)務部門打交道，共同開展一些移動端相關業(yè)務。

    但王蕾認為：“這是好事，索尼確實需要變革了。”

    變革由新任CEO平井帶來。在SCE“服役”多年的平井在去年四月正式接任索尼CEO，上任伊始便明確目標：重振索尼電子業(yè)務，帶領索尼扭虧為盈。

    在這一目標下，平井對索尼進行了一系列大刀闊斧的改革，包括短期措施和長期規(guī)劃。從短期而言，縮減成本、將部分資產變現是平井新政的重心，包括出售美國紐約總部大樓及其與三星合資的液晶面板工廠的股份。

    更重要，也對索尼將產生長遠影響的是，平井對索尼電子業(yè)務也進行了組織結構的變革。改變過去以個人消費市場和企業(yè)級市場來劃分業(yè)務集團的方式，讓組織以索尼的核心技術為基礎，重新確定事業(yè)部以及更扁平的組織結構。比如數碼影像的業(yè)務過去分散在消費及產品服務集團和專業(yè)及部件解決方案集團，在新的組織結構下，將被整合在一起。

    圍繞這一組織結構調整的指導思想，平井開始重新定義索尼各個產品線的經營戰(zhàn)略。以消費電子業(yè)務為例，索尼(中國)一位內部人士表示，過去索尼在各個產品線上總試圖覆蓋到各種品類的所有客群，追求市場份額，但如今會在圍繞核心技術的前提下，盡可能走一些有差異化路線和高附加值的產品。以相機領域為例，索尼今后的重點不會是單反或卡片機市場，前者有佳能和尼康兩個巨頭，后者在2012年起就開始飽受智能手機的沖擊。因而，索尼希望發(fā)展擁有核心技術、且巨頭們和智能手機都暫時無法顧及的“微單”;再如電視業(yè)務，在完成合資面板廠的股份出售后，索尼希望提升設計效率并且減少產品型號數量，同時將產品線盡可能集中在中高端產品，并且將索尼移動、影視和音樂等其他資源整合進來。

    在降低各個產業(yè)線運營成本、提升利潤率的同時，平井在內部推進“一個索尼”，以最大限度整合集團內部的資源。比如去年上映的、索尼影視制作的最新007電影，索尼產品就得到了一次全方位的展示。

    新政一年，平井終于實現了履新時扭虧為盈的目標，但索尼還遠不能松一口氣，出售資產并非長久之計。繼續(xù)推進變革、優(yōu)化財務狀況。